采购“空降兵”该如何开展工作

小墨老师

　　今天看到一个案例，说的是一位采购经理人要到另一家企业上班了，职位仍是采购部门经理，不同的是，以前的部门成员都是自己亲自挑选的，而对新公司将要面对的下属，自己则是一无所知。针对这种将来都是未知数的情况，起初的三把火如何烧？要不要烧？“空降”伊始的最主要的任务是什么？如何才能成功着陆？
　　
　　【案例分析】
　　
　　对于三把火要不要烧，德资公司耐驰（兰州）泵业有限公司负责国际采购的吴爱贤认为，先不要急着点火，一把也不要点，原来系统怎么走还让怎么走。应该先了解现状、问题。先从顶头上司和招你进来的人着手，再逐一约谈各位“老兵”，争取从多方面了解信息。同时观察哪些员工愿意靠近你、支持你，哪些心存顾虑，甚至有意抵抗。这是做到“知彼”。等情况了解得差不多了，结合自己的经验作一些调整和改进。【笔者按】这就如看病，首先要做的不是开药方，而是诊断。急于表现、先开药方的人，八成制不了病，反倒可能让病恶化。用柯维的《七种习惯》说，就是先试着去了解，然后再尝试被了解（seekingtounderstandbeforeseekingtobeunderstood）。先烧三把火、急于表现其实是在让别人了解自己的价值。另外，用一句比较唯心的话说，就是存在的就有其合理性，有些看似不合理的东西，并不一定都是因为前任的不称职；公司、部门大了，情况错综复杂，拔起萝卜带起泥，要考虑各种副作用。所以，对待前任的一些决策、部门的现状，从“无罪推定”出发，即认为存在的即有一定的其合理性、不抱任何成见，往往有助于全面了解问题，适当调整。
　　
　　对于如何了解问题，不同建置的公司也可能不同，正如西门子中国有限公司采购经理何浩，MBA，所说。通常来说，外企里首先要了解的是流程，因为流程驱动业务；而国企和民企里，先要了解的则往往是关系，因为更多的是人员驱动业务。作为“空降兵”，不妨先了解周遭环境，并以团队一员的身份，多和部门人员分享一些业界的知识、公司的新动向等既让大家感兴趣又不会引起冲突的话题。等到真的对公司有了比较深入的了解时，找一个自己比较有把握做成，又能引起大家重视的问题去解决，这样就能树立威信了。
　　
　　动第一刀，成功最重要，成功的大小反倒相对次要一些。
　　
　　除了熟悉流程、人员外，对新公司的产品、采购业务的了解，同样对“空降兵”的成功着陆至关重要。中德合资的上海上海佩纳斯凯特机械有限公司采购工程师魏民说，跳槽后，新公司的产品很可能与老公司差异较大，采购部件的区别就更是千差万别，对产品的熟悉程度将直接决定你的采购质量。所以，对于“空降兵”，到了新公司之后，每天早上去早点，抽出个二十分钟，到一线熟悉熟悉产品，多听听一线的意见，不仅可以熟悉产品，而且可顺便了解生产环节里每个供应商的产品的实际使用状况，这些信息往往最有用，也最真实。再说了，至少也可以混个脸熟，给大家留下个积极工作的好印象，有利于进一步开展工作。
　　
　　对于下属、供应商团队，魏民认为，自己培养的当然最好用，但是换个角度考虑，你自己培养的团队也不见得一点问题都没有。将自己原有的供应链做为备用，将现有的供应链重新融为自己的体系，则可能收到更好的效果。到任伊始，要尽量避免大的人事、供应商变动，切忌过急引入老部下和以前公司的供应商，避免造成“一朝天子一朝臣”的影响。这对与新公司的员工、供应商建立互信很重要。相信员工和供应商会理解你的诚意，并以积极姿态回报。毕竟没一个销售员想和新的采购领导闹翻，也没有那个下属想找新领导吵架。等熟悉期过后，“病症”已摸清，该调的人还是要调，不管是能力还是态度问题；该换的供应商还是要换，不管是价格还是质量、交货问题。这些调整事关重大，事先一定要得到上司的认可，并且争取得到部门骨干的理解与支持，这些都需要多花时间做好沟通工作，正如飞利浦汽车照明湖北有限公司采购经理卿劢所说。
　　
　　案例的结束语
　　
　　不要和上司做亲密战友，将双方的关系期望值保持在合理范围。公司还有很多部门经理值得关注和期望。
　　
　　首先把自己当作一个新员工，而不是高级经理。如果公司能提供培训最好，如果不能，给自己一段时间进行自我培训，了解公司政策、组织和决策结构、公司文化、业务细节、业务发展历程、阶段性主要矛盾（重要和紧急工作）等，确保工作的延续性。
　　
　　同上司谈自己的工作目标，确保你的目标同公司目标及上司的个人目标相吻合。
　　
　　倾听同事的想法，不要急于给予对方承诺和过高期望，但必须获得相互理解。
　　
　　最后一点，也是最重要的一点，就是不烧三把火，少说少做多看多听，渐进变革。
　　
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