采购细节

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、供应商要提供尽可能详细的资金、经营许可证、产品、生产规模、资信认证等相关报告。资料越详细越好。

　　2、采购商将对供应商提供的资料做一个详细的归类，把这些客户归在哪类客户，并且给出是否值得扶持、资金是否值得肯定的内部分析。

　　3、采购商对供应商的工厂查看。视察厂家规模是否与他们提供的基础资料一致。如果有不一致的地方就不予考虑合作。

　　4、采购商向供应商提出样品需求。看样品的尺寸、规格以及其他参数是否符合需求。

　　5、采购商要通过技术分析，要有检验部门的分析结果。检验包括其价格、质量以及其他是否符合要求。

　　6、如果符合要求，采购商对供应商下达一个评审通知书。符合要求的供应商可以进入采购商的供应链。对于再好的供应商来说，首先要进入采购商的供应链，才能有资格为其提供产品服务。

　　7、采购商与供应商进行初期的商业谈判，正常的谈判时间在三个月。

　　8、双方签定合同。

　　9、供应商开始对采购商提供小批量的产品。

　　10、采购商对供应商的小批量产品进行复查。所有的小批量产品必须进行严格的实验检查。

　　11、如果小批量产品通过审核，那么此供应商将为加入采购商的产品目录。

　　12、供应商加入采购商的产品目录，每一个目录都需要自己去评审，每一个地方都需要重新评审一次，整个流程需要半年时间。资信问题更是重中之重。

　　12道流程不能出一丝差错，资信问题更是不允许有问题。以上12个环节都成功通过以后，您就能成为此采购商的供应商，进入他们的全球供应链。要求是极其苛刻的，如果哪一个环节上出了差错，那么都将有前功尽弃的可能。

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金融危机下的采购

金融危机，对采购来说正应了“祸不单行”：采购量下降，降价幅度却要求更大。原材料、石油价格下跌是要求降价的正当理由，但采购量仍然是没法避免的话题，因为供应商的第一反应是采购量小了，规模效益没了，抵消了原材料的价格下跌。有些情况下，原材料、石油价格疯涨时，供应商就根本没有提过价，现在让它降价，难度可想而知。

采购量这块饼小了，只有减少供应商数量来增加相对采购量。供应商整合是关键。经济低迷，公司眼睛盯着采购部门的时候，正好是建立供应商分类体系，完善公映山准入制度、确定战略、优选、淘汰供应商的好机会：采购可以借助成本压力、生存压力来获得设计、工程等部门的资源，重新资格化供应商，把该淘汰的淘汰掉，把能移走的生意移到战略、优选供应商那里，增加他们的采购量，取得规模优势和价格优势。

此外，在经济低迷时，销售量下降，生意好时被掩盖的问题就会浮出水面，例如销售预测不合理、设计过度多元化、设计变更管理不善、供应商准入制度不严等，表现在库存过高、资金积压严重、过期库存太多等。当然，采购流程不完善，例如为了价格优惠而大批量采购，从而造成库存积压的问题，也会显示出来。经济低迷，这些问题就会被推到风头浪尖，正是整顿、优化公司相关流程的好机会。死而后生的公司，都是在这样的情况下重整流程而复活。如果你不知道从哪里入手，从剩余库存最高的那一块开始就是了。

再就是价值工程、设计变更。这对战略供应商尤其重要。无论任何时候你跟这类供应商谈价钱，都没多少余地，经济不景气，跟他们的谈判也不会容易多少。但是，他们往往会提出改进意见，例如对设计、规范如此这般修改，他们能够降价多少多少。在生意好的时候，采购方接受改进意见的机会不大，因为设计部门在忙着出新产品，没多少精力修改已有产品的设计。但是，经济低迷，成本压力更大，新产品开发相对较缓时，正是督促设计部门重新审视设计的好时机。如果他们不愿意变更设计，那他们至少也参与了决策，产品成本下不来，采购也多了一个原因（注意：不是借口）。buyer.top-sales.com.cn这样，设计、工程部门也分担了管理战略供应商的压力。

如果要把采购、供应链管理做得好，最好不要相信有“空手套白狼”的好事。得到的时候一定要考虑付出，美国有本畅销的谈判书叫Give and Take，就是这个道理。所以，谈判前先多想想，我们能够拿出什么。“空手套白狼”偶尔可能，但不是系统、持久解决问题的方法。谈判技巧不可少，但谈到后面，能谈的都谈下来了，如果硬凭着采购方的权势压供应商，谈判本身也就成了“空手套白狼”。这时候要考虑解决问题，要么增加采购量，要么在价值工程、设计规范上做文章。

再就是攘外与安内的问题。攘外容易，安内难。驱动公司内部部门一起解决采购、供应链问题，远比强迫供应商让步难。优秀的采购、供应链管理人士之所以优秀，就在于他们能够摆平内部，而不只是供应商。当然，这里的摆平不是推卸糖塞，而是说服内部客户一起解决问题。这种能力在经济低迷、内忧外患、公司重组等情况下尤其重要。

总之，不要指望仅靠谈判技巧就能系统地解决价格问题。要靠解决问题，共同解决问题。

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供应网络与供应关系

    现代企业供应链管理中，企业与供应商的关系发展由交易、合作到战略联盟，终极目标是建设高效的供应商网络。供应商的业绩好坏对企业的影响越来越大，在产品质量、产品设计、交货、提前期、库存水平等方面都影响企业的成功与否。供应商与供应商之间也存在区别，主要表现在设计能力、特殊工艺能力、柔性生产、项目管理能力、创新能力、影响力等，通过建设高效的供应商网络，引入更多的竞争，降低采购成本。
建立长期合作与联盟关系，框架协议采购是企业实行战略采购的重要表现形式之一，框架协议采购是企业与供应商之间双赢的具体表现。企业与供应商之间通过协商、谈判就某一种产品或几种产品达成采购一供应协议。供应商在规定的价格、规定的时间、规定的质量标准前提下提供一定数量的产品到某一指定的地点。框架协议采购对供应商的要求是非常严格的，如不按期到货、产品出现质量问题面临的处罚是非常严厉的。框架协议采购供应商的选择一般是通过招标、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法抉择。
    加强供应商网络的建设是企业实行战略采购的首要任务，理清供应渠道，供应商管理是物资采购管理的组成部分，管理的好坏直接或间接地影响着采购行为、采购过程，甚至采购结果。企业应根据采购量和采购额的大小，供应商所供的物资在企业物资供应中所处的地位，将供应商分为两大类：战略供应商和一般供应商。按照8O：2O法则，战略供应商采购额应占80％，一般供应商采购额应占20％；战略供应商数量占20％，一般供应商数量8O％，战略供应商是企业发展的重点，一般供应商起到补遗拾缺的作用。因此，在培养战略供应商，控制一般供应商数量方面应采取以下措施：
    （1）是加强战略供应商的管理，树立“品牌忠诚度”意识，与供应商建立合作伙伴关系，建立在买卖双方对产品质量、运送、技术支持、信息沟通等多方面协商的基础上，实现“双赢”的策略；
    （2）与战略供应商建立战略联盟关系。伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。战略供应商与企业是战略联盟关系，应加强对战略供应商管理、考核，实行动态管理，优胜劣汰；
    （3）由于一般供应商起到补拾遗缺的作用，虽然供应额少，但是供应的品种数量多，也应实行动态管理，严格考核。
    企业实行战略采购，从“同谋共事”的角度出发，建立企业与供应商之间长期的、稳固的相互信任关系，实际上是企业长期的需要。如企业实行零库存管理，这就要求供应商有能力提供品质优良的产品。企业加强采购管理，对提高企业的效益意义非常重大，企业间的竞争焦点将集中于供应商和供应渠道的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理，降低经营成本的压力，提高采购物资的质量和售后服务水平，与供应商建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，使双方最终形成成本和利润优势，并获得新的市场竞争力，实现企业与供应商的“双赢”。

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