一采购的星期天

猪头肉

“高薪养廉”，这个可操作性比较小吧

引用第9楼bcindy于2008-11-04 10:05发表的:
当采购员遇到回扣

    作为公司的老板，是否想过给采购发提成，用“高薪养廉”这一政策来杜绝采购人员偷偷拿提成的现象。目前，由公司采取捆绑式的奖励方法，即销售、采购、生产跟单人员等根据比例分配定单的提成，比如外销员50%，采购30%，跟单验货人员20%，这样既可以刺激采购更好的为公司减少成本，控制产品质量而努力工作，又可以使老板和采购的关系好过供应商和采购的关系。

bcindy

首先我们需要重新了解下为什么需要谈判：当双方的利益有冲突的时候，或者其中一方的利益与目标期望不一致的时候，就会希望通过谈判来消除双方分歧以达到“双赢”的一种决策过程。谈判他不同于战争，只允许一方获胜利，同样也不同于“拔河”比赛，只能一方赢，一方输。谈判是双方“妥协”来达到“双赢”的结果。

      我们在采购工作中并不是因为价格越来越透明，我们就不需要与供应商谈判。因为我们采购的过程是不单单除了价格，还有众多因素：好比产品的质量，数量.合同的方式与合同控制。付款方式。与供应商建立长久关系等等的综合过程。

     即使是价格透明，我们同样需要谈判。在这里举一个例子。当你向供应商询价，供应商给你的价格和市场价格相比高了3个点（又或者是比你所询价的供应商中都高了3个点），但是他的质量，付款方式的条件，交期等条件是完全符合你们公司要求，唯一不符合要求的是这个价格比你的采购目标价格高了2个点。而别的供应商除了价格外其他的并没有达到这些相关的要求。我想问这个时候你不需要谈判吗？不希望通过谈判来消除这个“价格分歧”吗？还是你会说直接PASS掉这个供应商，进行继续寻找新的供应商。当然这样的行为不是不可以。但是如果这些物料是你近期所需要的或者是急着需要的时候呢？不谈判行吗？可见即使在价格相当透明的今天，我们同样需要谈判。

     如果当你公司要求的付款方式是月结60天，而你的供应商需要T/T或者是月结30天的时候。你不需要和他们谈判付款方式吗？

    如果你要求的交期是15天，而供应商的正常交期是20天。你不需要谈判吗？

    如果工厂的产品质量与你公司的有所偏差的时候，达不到你公司要求的公司，你不需要谈判吗？

     如果工厂只把你公司定位为2等客人，你就不希望通过谈判成为他们的重点客户吗？

     如果工厂只做工厂交货，而你需要工厂在服务里面包括送货，这个时候你不需要谈判吗？

     如果……………………

     如果……………………

      这个时候，我想我不用再如果了。通过上面的例子就可以得出谈判在我们采购工作中的重要性。

     或许有人会说，存在这些如果的工厂就直接PASS，或者根本就不会有这样问题的工厂。那么我想要找出几家这样的好工厂，简直就是“凤毛麟角”了。因为基本不存在。

    所以说谈判是我们日常工作中比不可少的，也是我们采购必须要学会的，尤其在信息化与效率化的今天，谈判只会显得越来越重要。谈判不仅是一个人沟通能力的体现，更重要的是它能消除分歧，达到共赢。

bcindy

引用第10楼猪头肉于2008-11-04 15:48发表的:
“高薪养廉”，这个可操作性比较小吧

是几乎为0、、、

bcindy

改变采购策略

全球经济状况受到原油价格高涨和美国房屋市场泡沫破灭的影响，2008年整个经济大环境将有可能影响供应链的许多相关决策。一部分业内分析师认为，隐隐迫近的经济危机可能强烈影响企业的采购方式。


目前，业内有两种观点争得不亦乐乎。一派认为，厂商可以选择传统的方式，只要求供应商提供最优惠的价格，否则就寻找另一家供应商。而另一派则主张采取更加合作的方式，不对业绩表现不够好的供应商施压，许多厂商选择与供应商合作，有时甚至在设计层面上合作，以使双方关系更加平稳和更有效率。


业内专家认为，如果全球经济形势恶化，厂商将越来越两极分化，被迫在上述两个阵营之间做出选择。特别是后一种选择，企业将需要向其供应商透露企业的许多情况。私募基金公司也可能在这种决策中发挥一定的作用，任何在一家企业中拥有控制性股权的公司都可能强烈影响该企业做出决策，有可能促使企业选择严格的低价采购方式。


不管经济形势如何，有一种趋势是不会改变的，即向低成本国家外包业务。从目前趋势来看，中国将继续是全球的主要采购地，但不会继续一家独大，印度和越南等国以及南美的某些地区和非洲部分地区也将缓慢扩大他们的影响，从研究数据来看，越来越多的企业考虑在中国以外的国家进行采购。


但不论企业考虑的是哪个国家，全球性采购流程都将变得更加复杂，供应链经理只需关心劳动成本的时代已经结束。现在企业需要考虑税赋、进出口费用、汇率以及产品安全和污染等整体质量问题。最近中国遇到的食品与玩具召回事件明确提醒厂商，供应链经理们通常不屑一顾的“小问题”正在变得越来越重要，不容忽视。


供应链经理们还必须更加重视可持续性，许多低成本国家的政府发出外部投资对其国家影响的担忧。因此，从经济动态变化到负面的环境影响等一切因素如今都将成为供应链经理优先考虑的因素。


对于在海外采购的企业来说，面对目前的形势则要更加谨慎，他们必须更加重视对供应商的审计。然而这种审计的流程繁冗且成本高昂。为了减少审计方面的成本支出，欧洲一些协会提供了一些标准化的审计结果。比如10家公司都从一家供应商采购产品，就不需要对同一家供应商进行10次单独的审计。欧洲地区目前已经开始这方面的努力，推出商业社会标准提案(Business Social Compliance Initiative)，并通过欧洲外贸协会(FTA)进行推广，该提案的目标是改善来自其它地区生活消费品的合规情况。业内专家认为，随着向国外外包业务的厂商数量增长，2008年及以后业内将出现更多此类的合作组织。

bcindy

人事

　　危险等级：●●●●○

　　进入公司要靠他们，求得生存也靠他们，加薪提升更要靠他们，因为他们无处不在，偶尔迟到、早退也许不算什么，但是只要他们想做，随时随地都可以揪你的小辫子，你的表现又会好到哪里去？

　　警告：敏锐的耳目老板最需要，记住即使在办公室里放松片刻，背后还有一双发亮的眼睛在盯着你。

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南非

　　交易习惯： 信用卡、支票使用普遍，习惯先消费后付款

　　注意事项： 因资金有限，银行利率高（22％左右），仍习惯于见货付款或分期付款，一般不开即期信用证。

bcindy

很多中国的供货商只知道做外单，但是总分不清楚，客人的种类与采购模式，雾里看花，难以摸透，在此提供我个人的经验，供有意经营美国市场的供货商了解。

百货公司买主（department store buyer)

很多美国百货公司他们会自己采购各类产品，不同品种由不同采购部门负责。比较大的连锁百货如macy′s,JCPenny,等等，几乎有自己的采购公司在各生产市场。一般工厂很难打入，他们往往透过大贸易商来选择他们的供货商，自成一个采购系统。采购量大，价格要求稳定，每年购买产品变化不会太大，质量要求很高。不大容易变换供货商。大部分都看美国本地的展，不会亲自到中国看展。

连锁大型超商卖场（MART)

如沃尔马（WALMART,KMART..)等等，采购量大，也有自己的采购公司（BUYINGOFFICE)在生产市场，有自己的采购系统，他们的采购对市场价格的敏感度很高，产品变化要求也很大，工厂价压得很低，但量很大。开发力强，价格便宜，资金雄厚的工厂可以进攻这类型的客户。小厂最好保持距离，否则他一张订单的周转资金就让你吃不消，万一质量无法达到验货标准，就难以翻身了。

品牌进口商（importer)

大部分是品牌自己进货如（Nike,Samsonite)等等，他们会找有规模，质量好的工厂直接以OEM方式下单，他们的利润较好，质量要求有自己的标准，订单稳定，跟工厂建立很长久的合作关系。目前世界上有越来越多的进口商到中国的展销会来找厂商，这是值得中小型工厂努力开发的客人。进口商在其国内的生意规模是他们采购数量及付款条件的参考因素，在做生意前。可以透过他们的网站去了解他们的实力。即使是小品牌，也有机会培养成大客户。

批发商（wholesaler)

批发的进口商，他们通常采购特定的产品，在美国国内有自己的发货仓库（WAREHOUSE)，透过展览销售他们的产品，量大；价钱，产品的独特性是他们注意的重点。这类客人很容易比价钱，因为他们的竞争对手都同是在展览商卖货的，所以价格及产品的差异性要很高，如果相同的产品，那么常会因为别人价钱较低而跑单。主要的采购方式是自己到中国看展采购。

很多华人资金较雄厚的，就在美国做批发生意，成为批发商，回中国采购。

贸易商（Trader)

这部分的客人，什么产品都可能会买，因为他们有各种不同的客人，采购不同的产品，但订单的延续性比较不稳定。订单量也较不稳定。小厂比较容易做到。

零售商（retailer)

几年前，美国零售商几乎都在美国本土采购，但商业进入网络化以后，越来越多的零售商自己透过网络询价采购，这类客人其实是很难培养大的，所以比较适合国内批发商来做，工厂只是浪费时间报价，没有潜力。

如何获取美国采购订单

美国华商资讯总裁吴高林表示，有很多中国企业家对美国政府采购没有深刻认识，他们普遍认为中国的产品要进入美国市场必须经过很多难关，要进入美国政府采购市场更难。事实并非如此。他讲述了中国中小企业获取

第一数量大；第二品种多；第三重复性强；第四采购公平公正。主要包括两大类：一是服务性采购；二是产品类采购，包括政府日常用的办公用品、办公家具，以及建材、服装、日用品，还有枪支弹药，如警察用的车辆、枪炮、皮带、靴子、防弹背心等。美国政府是全球最大的采购商，购买的每样东西都属于消耗品，大概一两年之内要进行重复采购，这种重复性对中国企业有好处，让企业安排生产有可循的规律。

bcindy

保密论

    保密是拒绝任何外来管理最好的借口。你拿不到核心资料如何能管理我？同时，保密又是人为给自己工作树立不可替代的壁垒之一。

    价格保密：这个不能让外人知道，因为供应商给我们的是特别折扣，叮嘱我们要保密的。要知道供应商可是价格分歧理论运用的高手，他们一定叮嘱了每个客户要保密价格。目的就是一种商品卖不同价格，你懂就低一点，不懂就高一点。问题是你怎么知道你这里的价格或者扣点是最低的？当然，你会说是供应商说的。要知道，他跟任何客户都不会说给你的价格不是最低的。市场竞争发现价格才是颠扑不破的真理。价格都藏着，如何竞争？

    供应商保密：我们的供应商可是费了九牛二虎之力开发出来的，怎么可能让外人知道？供应商开发、认可过程确实复杂而漫长。大型企业一般是三个月以上。可问题是供应商不是你私有的。就是把供应商藏在裤裆里，那里一定会闪起广告灯的灯光。供应商的营销工作就是拼命在你的行业里宣传自己。你的竞争对手怎么可能不知道。从感情上，确实每个公司都想把供应商，尤其是独特的供应商变成只对自己的供应商。采购也正是利用领导们这种不现实的想法来忽悠供应商保密论，以抵触外来的管理。事实是，供应商保密是幻想，只有引进尽可能多的供应商参与竞争才是对公司最有利的。

    管理到位论

    价格到位：我们的价格已经很透明了，每天都在报价。这些报价来自不同的供应商或者某个网站渠道。而且还是花钱的哦。采购部本来就是努力发现真实价格的部门。由于领导的不信任（或者只是假设不信任），我们现在找了第三方，花钱买价格，第三方总是公正的吧？要知道，价格是否到位跟是否公正关系并不大，而是和竞争是否到位相关。采购部把自己的工作交给了第三方，而第三方恰恰由于没有切身利益关系，而且缺乏采购方对供应商的权威，如何能保证价格低到位？

流程到位：我们的招投标流程都很到位，收回的标书先到总经理办公室，再到工程部，然后我们一起联合开标。问题是供应商只打点懂商务标和技术标的，不懂的在场摆样子的从来不是供应商打点的对象，不论圈子绕的多大，也起不到控制的效果。往往是标书一发出，供应商就从采购方内线得到其他供应商的信息，于是开始联盟围标或者独自和采购内奸制造技术或商务壁垒。至于那些上缴回扣，采购员轮班的流程更是连治标都很难。但这些都可以成为已经管理到位，而拒绝进一步管理的借口。

    质量到位：当公司生产由于配件问题出现质量问题时，采购部一定异口同声说质量问题是技术问题，而不是供应商有意牺牲品质的问题。因为如果是后一种原因，那我们采购岂不是被骗了。给问题捂盖子，只能造成解决问题的延误。可谁敢冒采购部之大不韪坦承问题的存在呢？质量欺诈在中国是非常普遍的现象，三聚氰胺不就骗了蒙牛、伊利等大公司的采购吗？那些采购难道专业水平在一般人之下吗？

    采购部作为一个职能部门，出现问题踢皮球是正常现象。但采购部又是攸关公司生存发展的关键部门。在经济危机到来的今天，企业在生产上能挖掘的潜力已经挖掘得差不多了，而外部市场竞争仍然越来越激烈。采购部几乎是企业唯一还未认真开发的蓝海。尤其是高成本，低毛利的行业，节省采购成本1%，就相当提高公司业绩百分之几十。采购部更应该站在全局的立场，勇于接受变革，为企业的发展尽到自己的职责。

heluhua

楼主说的不错。

bcindy

和记黄埔建有采购成本数据库，包括众多厂商同类产品的市场价、成本构成等，由审计专家进行维护。所有的采购都通过招标进行，和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价，由审计专家审计通过。招标比价使成本控制有章可循。另外，如今采购经理中比较流行的另一个技巧是，要求投标方在投标书上列出单项成本，而不只是一个总价，以方便他们看出其中的水分。