[转贴] 采购人员管理——绩效考核与激励

Johnny

人是最有思想的，也是最难捉摸和管理的。采购工作，由于直接牵涉到组织利益和敏感性，因此也给管理带来了一些难题。而从事采购工作的同仁，有时也会觉得士气低落，不知自己在组织的地位及价值到底是什么？采购人员的绩效不易被肯定；总觉得不如从事其它职能，如市场、营销、研发、工程等同僚。作为采购经理，也有不少困惑，该怎样平衡组织和个人的目标？怎么进行公平合理的业绩考核？如何让整个团队充满士气，对员工有效激励？

Johnny

有一句古话说“因材施教”，应该可以很贴切的形容如何管理采购人员；资深的人员应该让他有发挥专业及专长的机会，部门内再建置一个特别的工作小组，由他来带领，规划及执行，相信他一定会有相当的成就感！相对地，资浅的人员，就需要让他从工作中获取需要的专业知让及满足他认为应得的适当报酬了！了解到您所带领的采购工作同仁，他所需要及期望的是什么，做出适当的激励，如此一来，管理工作应该相对轻松才是！
人都是不喜欢被管的！何不改变思路，用“带领”、“以身作则”及“激励”方式来“引导”员工，大家一齐为公司或部门共同的目标努力，这样不是更能取得人心吗？只要放下“领导”身段与架势，管理不是个“大”问题！

geranium

同意上述观点。
补充：
1.绩效考核要有实质内容，拍脑袋说话绝对不妥，希望能看到量化了的数值；
2.多长时间进行绩效考核是值得探讨的；
3.谁来作绩效考核，是上级对下级或是下级对上级？

X H X

我有个疑难想请二位解惑。作为管理者，当然是想每位优秀的员工都作到列好计划并按计划出色地完成任务，但这太理想化了，往往有极端的，以下两种人如何考核。a)计划和文件都很好，但经常不能完成任务；b)看不到他（她）的计划，一般都能完成任务，而且还不错。

geranium

绩效考核是指业绩与薪酬挂钩，与做不做计划及计划做得是否合理关系不大。

geranium

奖惩制度大多强调现行业务的绩效，例如，零售企业的奖金取决于销售量的高低，制造企业的奖金与生产成本及产量挂钩。这些公司的首要任务是达到绩效指标，所以从事创新的时间所剩无几。正如工业领域某跨国公司一名心力交瘁的经理人所说：“公司很欢迎我们做些创新的事情……但必须在晚上11 点半之后！”

为谋求眼前的绩效，必须充分利用现有能力，而促进未来成长则必须进行开创性实验——前者是大家驾轻就熟的工作，远比后者容易评估，因此，以现行绩效为着眼点的奖励制度往往比较普遍。

由于开创性工作在绩效衡量方面的问题，很难设计出足以有效鼓励创新的物质奖励制度，而想通过激励来引导员工既注重当前业绩又能追求创新，更是难上加难。

cathy

您提到的这种情况看起来是有点理想化，因为对于一个项目来说，并不需要每个项目参与者都要列出详细的整体计划，大部分人只要按照计划上的要求出色的完成自己分内的任务就可以了。
一般来说，事情立了项，就说明事件达到了一定的复杂程度，很可能不是简单的通过一个人或一个部门可以单独完成。所以项目负责人就会面临很多实际需求要考虑，例如工作进度、资金、人员配备等等，甚至每一个需要沟通的小细节都要预先考虑到。如果把这些林林总总的都写成比较规范的书面稿就是一份“计划书”，如果没有写出来，那管理者最低也做到“胸有成竹”了。但即使像这样事先做好很详尽的计划，往往实践起来还会有突如其来的问题发生，导致不能完成任务。所以说计划一定要有，只可能形式不一。
非常赞同geranium的说法，“绩效考核是指业绩与薪酬挂钩”，做计划只是任务执行的一部分，没有完成任务就没有好的业绩，如果有考核的话，应该体现在薪酬水平的高低上。

能吃能睡

大家谈论的是不是过程与结果的问题，A有一个好的计划，但是没有创造出好的结果，B 没有一个好的计划，却有一个看上去还不错的结果，然后我们现在来谈论到底是A好还是B 好，我认为这样的做法和想法都是有一点幼稚，有一点单纯了，什么事情能真正掰开来说，100%是完全正确，100%是完全错误呢？拿这个问题来讲，A有一个好的计划，没有好的结果，问题出在那里，既然计划没问题，当然就是执行计划的人有问题了，具体考虑A 适合做计划，适合不适合去执行计划，用他的人就要考虑清楚了。B在没有计划的前提下，都还做的不错，有一个好的计划，情况怎么样，我们能看出B是个动手能力强的人，最好的结果，我建议是A和B共同做一件事情试试看，效果会不会更好。

2001-911

我在的单位，这样的人不在少数

能吃能睡

不管形式是什么样，你要看内容到底有没有用。