明道、人和—企业实施信息化管理变革前的必需功课（原创）[文章]

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我们经常会听到企业抱怨实施了管理软件之后，并未实现供应商描绘的、或是自己憧憬的美好前景，有的企业甚至因此放弃了管理系统，而重操手工管理旧业。这类事情在业内已经不是什么新鲜事，企业和软件供应商因为项目合作不愉快而闹上公堂的事情也并不少见。如何能提高管理信息系统实施的成功率？企业在导入管理信息系统的时候应该注意什么问题？对这些问题谁也无法给出标准答案，但正确地把握一些原则性的概念无疑是必要的。

管理软件的地位

管理软件真的像某些软件厂商描绘的那样无所不能？还是像有的企业说的可有可无？

企业的管理过程，可以简单地看做是管理者确定企业发展计划、制订管理制度、组织员工经营，然后通过一定的管理技术来辅助、监督业务的执行，最终实现企业目标。

不难看出，管理技术是一种工具，它需要能够被管理者所利用。管理者、管理制度、管理技术这些管理要素必须相匹配，才能成为和谐的管理体系。广义的管理信息系统作为信息时代的管理技术，其能力要通过其他管理要素体现出来，并为它们所制约；反过来，其他管理要素的内容也要考虑管理技术的特性。这也是为什么企业在实施信息系统时要进行管理制度调整的原因。三者之间任何形式的不均衡，都会成为管理的不和谐因素，就像是三条腿的椅子，无论折了哪一根，椅子都站不稳。

有观点认为软件就是软件，只要软件功能符合企业的需求，项目就能够成功，企业不用进行任何管理制度调整。事实上即使企业只是使用软件进行事后的数据处理，也要建立信息标准化的管理制度，不然哪怕业务单据填写不规范，都会影响软件的应用效果。

笔者曾遇到过这样一家公司，老板说使用的某品牌“进销存”系统不好用，希望开发一套适合他公司的系统。他经营的产品是一般的办公用品，对系统结构不会有很多特殊要求，可以说最简单的“进销存”系统就可以基本满足其要求。为什么“不好用”呢？经过对实际工作人员的简单询问，很快就分析出了问题所在。软件是通过代码管理商品和客户信息的，操作员制定了编码规则，也把这些规则告诉了销售部经理，希望他们在填写销售单据时按照这些编码写清楚商品和客户的信息。但是销售开单人员固有的随意性导致他们没有按照这种新规则制作单据，单据送到操作员手中，她只能在猜测中判别这些单据的信息，自己做一遍“翻译”，导致工作效率下降。在她看来，这个系统是个累赘。她找过销售人员，也曾向销售经理反映，但收效甚微，自己的工作压力越来越大，只得反映软件“不好用”，软件下马后就可以把一些统计工作推回财务部。我问这家公司的老板：“您知道使用管理软件要进行管理制度调整吗？”这个老板反问：“用个1千多块钱的软件还要做管理制度调整？”按他的理解，这些应该是用所谓“ERP”系统时做的事情。

尽管是十分浅显的问题，但因为那家软件公司的销售人员没有这个概念，卖完软件，做完培训了事，企业没有使用管理软件的经验，结果走了弯路。

还有观点认为“企业必须首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用”。而实际情况是，有些企业各种规章制度健全，也请了大学教授做顾问，还有MBA之类的职业经理，但最后一样没有降服管理软件，怎么解释这个问题呢？这还要看企业的管理基础是建立在什么管理技术之上，高效的信息技术是不能通过低效的管理制度实现的。有一家企业就曾经在建立信息管理系统的同时进行ISO质量体系认证，事实上质量体系认证工作是将企业的业务环节按照国际准则要求的格式制度化，而软件的实施势必会调整管理体系的内容，如果将企业现在的手工方式制度化了，那在软件实施时，必定会带来高效率的制度与标准格式制度之间的冲突。最好的做法是做完体系调整之后，再开始质量体系认证工作。只有根据信息管理工具的能力建立起来的管理基础，才不会成为企业信息化管理的阻碍。

以提高满意度为出发点

在企业选择管理软件的过程中，企业最关心的往往是供应商的软件功能、价格、典型案例、服务等，而容易忽略了对自己的关心：“你的企业------

全文参见http://info2008.bidblog.cn/archives/2006/256.shtml