跨国公司：在中国采购中击败对手

云朵朵

　　从中国采购已经不是什么新鲜事了。越来越多的跨国公司涌向中国来建立各自的采购办公室，从而利用这块低成本供应基地的优势。
　　
　　在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业已经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。
　　
　　当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。一位某国际化工业产品公司的采购办公室主管这样说道，“用棒球术语来说，我们处于一个接投球的系统中；如果投手不把球投出，那么无论接球手多么能干都于事无补。”
　　
　　尽管许多人表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。
　　
　　职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。
　　
　　此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理（例如：侵犯知识产权、汇率风险等）也变得更加富有挑战性。
　　
　　一些企业走得更远：把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购官部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。