半部论语学管理(转载)

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1,35,为什么中国流行MBA？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“古之学者为己，今之学者为人。” 『宪问14.24』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“古代的人学习是为了提高自己，现在的人学习是为了给别人看。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子在这里通过比较古今学人对待学习的不同态度，委婉地批评了那种学习目的不正确的学习，同时亦明确阐述了学习的真正意义所在：即学习的真正目的在于提高自己，而不是为了通过“学习秀”来为自己贴金。遗憾的是在现实中此类“给别人看的学习”现象普遍存在，比如所有的文凭学习都比非文凭学习更加受欢迎，即使价格昂贵名不副实的“MBA”课程也持续高潮不断、其受欢迎程度甚至达到了令人瞠目结舌的程度。我在写这篇文章的时候无意中将“MBA”三个字母输入百度搜索了一下，跳出来的搜索结果高达一千五百万条，绝大部分都是推荐“MBA”进修课程的，从中央的大学到地方的大学，从中国的大学到外国的大学，五花八门，应有尽有。
　　
　　“MBA”究竟是个什么东西？怎么如此受中国人的欢迎？“MBA”是英文单词字头的缩写，全称是“MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION ”，翻译成汉语是“工商管理硕士”的意思。严格来说，这个汉语翻译意思是有偏差的，因为英语“BUSINESS”的意思是“商业”的意思，并没有“工业”的意思。令人讽刺的是，在中国，去参加这个原本是面向商人的课程的，绝大多数不是商人而是企业的总经理，甚至有许多是“在职总经理”，也就是你可以一边工作，一边学习。
　　
　　当然，作为企业的总经理，也必须懂得经商之道，因此完全可以学习原本是面向商业的MBA课程。问题是这些总经理的学习目的究竟是为了提高自己的管理水平？还是为了花钱买一个文凭、给别人做一个学习的样子？我经常收到此类学习班的推销信，手边就有一封中国最著名的高等学府之一的清华大学的高级工商管理硕士班（EMBA）和博士班（PH•D）课程，以及“中国企业卓越领导人高级研修班”的推销信。声称前者通过一年至一年半的不脱产学习，每月只在清华大学上三天课，就能拿到美国利伯堤大学的硕士或博士学位证书。声称后者通过一年的不脱产学习，每月一次两天的不定地点（即不在清华校园内，而是这个月在一个城市，下个月到另外一个城市）的学习，即可获得“中国企业卓越领导人高级研修班”结业证书。
　　
　　在同一封推销信中，清华大学打出的诱人招生广告词是“传播先进管理知识！交流成功企业经验！建立清华人脉平台！打造中国企业领袖！” 在招生简章第十条写的是这个学习班的“特色与优势”：“通过学习，极大地加强大陆与港、澳、台地区同学之间，在职学员与清华全日制学友之间，师生之间的互动交流、互通有无、互相提携，是每位企业家终身享用的人脉资源与收获，进而催生同学经济，商机无限。学员加入清华大学卓越企业CEO同学会，提供学员与政府官员、专家之间的交流、合作平台、丰富人脉资源。”
　　
　　从这封推销信的内容来看，我们不难看出MBA培训班在中国走红的关键，对于举办方来说，是一个快速捞钱的捷径，所有此类培训班的共同特点都是学费高、授课时间少。以这封推荐信为例子：每个月授课两天的研修班是22800元，每个月授三天课的博士班学费是88000元。对于接受学习的一方来说除了可以花钱买一个文凭之外，更重要的是可以花钱买“人脉”。
　　
　　问题是：如果中国的高等学府已经堕落到靠出卖文凭和出卖“人脉”来赢利的地步，那么这样的教育还有什么意义？孔夫子如果地下有知，知道“今之学者为人”的现象在今日中国的高等学府也已经严重到如此地步，真不知会悲哀到何种程度！
　　
　　中国的总经理们如此热衷于购买文凭，我甚至在深圳一家民营企业里面,看到董事长将他在澳门某学校获得的MBA时的毕业照片挂在会客厅里向来访者展示他的学问。后来从朋友处得到证实，他的这个MBA文凭是花钱买来的。中层管理者们也毫不逊色，中国的假文凭销售热潮屡禁不止，就是又一个铁证。
　　
　　那么今日中国企业界“今之学者为人”的现象的根源究竟在哪里呢？我想根本还在于企业的人事管理水平低下和企业家的用人水平低下造成的。许多企业在招聘人才的时候缺乏一套科学的鉴别人才的办法，只能采取最原始、最简单、最落伍的鉴别办法：看看有怎样的毕业证书。所以要想消除这样的不良现象，关键在于提高人事管理水平和企业家的用人水平，能通过对应聘者的科学客观公正的综合能力的考评、而不是只通过看文凭、来选拔录用应聘者。从政府方面来说，则应该严令取缔这样的出售文凭的MBA班，尤其是首先应该禁止国立高等院校举办此类旨在敛财并严重败坏学习风气的各种名目的培训班。

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1,36，外企怎样与供应商共同成长？
　　
　　 【原文】
　　
　　子贡曰：“如有博施于民而能济众，何如？可谓仁乎？”子曰：“何事于仁！必也圣乎！尧舜其犹病诸！夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。”『雍也⒍３０』
　　
　　【译文】
　　
　　子贡说：“假若一个人能给老百姓很多好处又能周济大众，怎么样？可以算是仁人了吗？”孔子说：“如果能做到这样，岂止是仁人、简直是圣人了啊！就连尧、舜恐怕也还难以做到呢。至于仁人，就是要自己想要有所成就也要帮助别人有所成就；自己想要发达也要帮助别人发达。凡事如果能推己及人，可以说就抓住了仁的本质了。”
　　
　　【评析】
　　
　　“追求企业利润最大化”这句话成了一些企业管理者追求的目标，因此如果你要对他说，管理者应该做到“己欲立而立人，己欲达而达人。”他一定会觉得是天方夜谈，或者以为是痴人说梦。那么作为一个职业管理者，是否可以做到“己欲立而立人，己欲达而达人。”呢？如果我们对外资企业的实际管理方式有所了解，就不难发现，不但完全可以，而且已经成为一种共识，比如“与供应商共同成长”就是其中比较典型的共识之一。
　　
　　什么叫“与供应商共同成长”呢？我们知道，随着现代工业的发展，产业的专业化程度越来越高，分工越来越细，彼此间的合作链也越来越长。在工业化的早期，一个产品大都为一家企业独立完成，如今，一件普通的电子产品，可能也需要依靠几十家企业的配合才可能生产出来。随着产品的技术含量的增加，这样的工业链会越来越长。
　　
　　除了产品的制造，连产品的开发、设计、包装、销售、乃至销售的宣传等，都已经进入了专业化的程度，也就是说以前全部有生产厂家来做的事，全部可以让专业公司去做。
　　
　　那么在这样越来越长的产品链中，彼此的配合就显得越来越重要，彼此的依赖程度也越来越大重，因此传统的企业间彼此竞争你死我活的零和概念，被共同成长共同赢利的双赢多赢的概念所取代。
　　
　　比如说，现在一家手机厂家想推出一款新式手机，他需要他的所有零部件供应商和他共同制造专用的零部件，共同投资购买相关设备、投入相关资金，投入相关培训实验等，如果手机厂想改善手机某个功能的性能，比如摄像，或录音，或电视等，他必须要与他的相关专业的零部件厂合作，把手机的设计构思告诉他们，让他们根据各自的相关专业知识设计出供这种手机专用的电视零部件。从理论上来说，这就叫“虚拟企业”。
　　
　　《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中把虚拟企业定义为一种新的组织形式，它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。 通俗地讲，虚拟企业是指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源的整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。
　　即便对于普通的零部件供应商，采购方也会对供应商进行定期的质量审查。审查的目的，当然是为了让零部件供应商能保证零部件的质量，但是另外一方面，也促进了零部件供应商的改善，提高了零部件供应商管理水平和产品质量。比如说，曾经有一家大型生产硅胶按键的外资企业，接受了另外一家世界知名的外资企业的新型硅胶按键的订单。这一新型硅胶按键与传统硅胶按键的最大不同，是按键的表层用透明塑胶材料取代了传统的硅胶材料。这样的新型按键不但手感好，外观漂亮，而且更加耐用。可是制造要求却比传统的按键高了许多，尤其是外观方面的要求，是传统的硅胶产品标准所无法想象的。比如说，传统的硅胶按键表面有些轻微的划痕，不但看不清楚，即便看见了也没有什么关系。可是透明的按键表面有一点点轻微的划痕都看得很明显，而且被判定为不合格品。
　　
　　开始的时候，对于这样严格的要求，硅胶厂的品质管理者和技术工程人员都无法接受，觉得客户的要求太苛刻了。但是经过客户的反复指导，终于使这家硅胶厂的管理人员认识到了自己原来的质量观念与国际上质量观念的差距。举个最简单的例子来说，现在中国的绝大多数企业的产品合格率依然是在用百分比统计，而在国际上，已经流行用PPM为单位进行质量控制了。一个PPM是百万分之一。
　　
　　又比如，这家硅胶厂在遇到质量问题的时候，不是按照科学的方式去仔细分析产生问题的因素究竟在哪里，而是立刻采用一个新的办法来弥补这个问题，结果又引发了新的问题。比如前面说到的产品中有划痕不良，正确的方式应该是对产品的所有工序进行逐一分析，找出导致划痕产生的根源，然后把这个根源消除了，那么划痕不良自然就消除了。可是这家硅胶厂不是这样处理，而是立刻采取了购买保险膜覆盖在按键表面，以防止划痕产生。结果保险膜不行，又改为专门的薄膜套，套在每个按键上面。结果不但增加了成本，降低了生产效率，还产生了其他的质量问题。后来在客户派来的专业人员的指导下，通过“不良再现”的试验方式，终于找到了产生划痕的根源，彻底有效地改善了质量。当然这只是其中的不良之一，其他还有许多，这里就略而不谈了，其原理都一样。
　　
　　结果这家硅胶厂在这家要求苛刻的客户的指导下，不但改变了品质概念，而且端正了客户服务的概念，经过双方的合作和努力，终于将原来的不合格率从百分之七十下降到百分之十之内。同时使该企业的质量管理水平也得到了极大的提高。几年后，这家硅胶厂已经成为了国内新型按键的主要生产厂家之一，并在逐渐淘汰传统的硅胶产品。
　　
　　我们不难想象，如果当初那家客户在发现这家硅胶企业提供的产品质量那么差的时候，不是抱着与供应商共同成长的概念，完全可以取消定单去找其他的供应商。同样，这家硅胶企业如果没有得到客户的耐心指导，也不可能很快提高产品质量，满足市场的需求，更不会带来企业的巨大发展。

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1,37，你明确每个岗位的标准工时吗？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“古者言之不出，耻躬之不逮也。” 『里仁⒋22』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“古人不轻易把话说出口，是因为他们以说出来做不到为可耻啊。”
　　
　　【评析】
　　
　　古人把说到做不到当成是一种耻辱，孔子在另外一句《论语》中则说得更加清楚： “君子耻其言而过其行” 『宪问14.27』。我的理解，这是一种对诚信的坚持，通俗点说，就是要说话算数。问题是,在现实生活中，说得到与做得到之间的关系是复杂的，不只与诚信有关，还与其他许多因素有关。从管理的角度来探讨说到与做到的关系，非常有必要。
　　
　　从管理的角度来说，在“说”与“做”上通常会有两种不良现状：一种是不以说到做不到为耻。其原因也多种多样：有的是在说的时候就明明知道做不到，只是为了讨好上级才故意那样说的，比如“几年进入世界百强”之类的豪言壮语等；有的是说归说，做归做，并没有把怎么说当成回事，比如制定了许多规章制度，却都只停留在纸上；有的是说了，也去做了，但是并没有努力去完成所说的目标，比如“年销售额比前年增加百分之三十”等。
　　
　　还有一种是以说到做不到为耻，但却是以故意将所说的标准降低以保证自己说到做到。比如说，明明本部门的实际生产能力可以创造一百万元的产值，却谎称只能完成八十万的产值，这样即使能完成九十万的产值，也可以向上级报告说通过努力提高了百分之十左右的效率。
　　
　　比较这两种不良现状，以第二种现状的危害最大。因为第一种不良现状很容易被别人看穿，通常无法维持太久，而第二种不良状态则很有欺骗性，甚至很可能长期存在。尤其对于一些中层管理者，通常用这样“保守”的方式来为自己在上司面前维持一个好印象。
　　
　　对于一个职业管理者来说，坚持以说到做不到为耻是必要的，这也是做人的一个基本准则。但是对于管理者来说，并不需要对所有的说到做不到感到可耻。因为在管理实践中，做不到的原因是多种多样的，我们只需要为那些由于自己的主观努力不够或疏忽造成的做不到而感到可耻，对于那些我们主观上已经尽心尽力付出了努力、却由于某种客观的、不可控的因素造成的没有做到，则完全不需要感到可耻。明确分开这两种做不到，我们才能正确处理好在管理中的“说”与“做”的关系。
　　
　　举个例子，有两个车间，一个车间的管理者按照实际能力的百分之八十为起点，另外一个车间的管理者按照实际生产能力的百分之百为起点，各自制定了提高生产能力百分之十的年度改善目标。前一个车间的管理者，没有经过什么努力，就轻松地实现了提高效率百分之十的目标。可是后一个车间经过全体人员的辛勤努力，也只提高了百分之九。从结果上来说，前者说到做到了，而后者则没有。那么谁应该感到可耻呢？
　　
　　答案显然是前者应该受到批评，后者应该受到嘉奖。因为前者是在投机取巧，也没有做出任何实质性的改善，而后者虽然没有说到做到达成目标，但是尽心尽力付出了努力，也取得了实质性的成绩，比前年有了提高。
　　
　　这就给我们一个启发，那就是判定管理者的成绩不能只看数据，还要看数据后面的真相。那么在管理实践中怎样才能判定其数据是否准确呢？怎样才能知道哪个车间是根据实际能力为起点的、哪个车间是隐瞒了实际能力呢？我想可以从两个方面来解决这个问题：
　　
　　其一，是要建立企业的标准工时制度。也就是对企业所有的工位都要逐渐建立标准的工时，即一个小时应该完成多少生产任务。标准工时的建立，不是一成不变的，尤其对于一些新的产品，会有一个逐渐提高的过程。前面所说的隐瞒生产能力的情况之所以能够存在，正是因为车间对上面隐瞒了真相，尽管逐渐熟练之后能力已经大大提高，却始终停留在最初的生产能力核定标准上。所以企业相隔一段时间，必须对所有工位的标准工时进行一次核实确认。
　　
　　“标准工时”又被称之为“工作定额原理 ”是科学管理理论的思想精要，也是由被称之为科学管理理论之父的弗雷德里克•温斯洛•泰勒在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出的。 弗雷德里克•温斯洛•泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，他与韦伯、法约尔被公认为西方古典管理理论的三位先驱。
　　
　　其二，是要对车间怎样提高生产能力进行确认。比如说，某个车间报告说经过全体人员的辛勤努力，今年提高了生产能力百分比十。那么你一定要让车间详细写出究竟经过了怎样的努力，比如说具体采取了怎样的措施，改善了原来怎样的不足才提高了生产能力，不能只看统计报表的数字。然后你只要分析一下通过这些措施和改善是否可能提高生产能力，就不难判断他说的是真话还是假话了。
　　
　　这个方法不仅适合检验成绩，也适合检验各种计划。比如说某个部门提出今年要提高产值百分之三十的计划，你先不要高兴，还要看看他是否可以拿出具体的努力方案、是否有可行性。
　　
　　所以，我们要坚持以说到做不到为耻的原则，但是也不要因此而扼杀了我们锐意进取的意志。有的时候，适当的高目标，反而可以激发我们的潜力。

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1，38，怎样将管理“平面展开”？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“已矣乎，吾未见能见其过而内自讼者也。”『公冶长⒌２７』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“很失望啊，我还没有看到既能认识到自己的过错又能自我反省的人。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子觉得，一个人如果能做到既能看到自己的过错，又能自我反省并不再犯同样的错误，是很难做到的。然而现代企业管理却要求企业能在生产中有过错、有质量问题之后，不但能看到自己的过错，还要能自我反省，寻找到导致错误的真正原因，然后制定对策，不但要防止再发生类似的错误，还要把某一个产品中发生的某一件对错误的对策，扩展到所有的产品中去。这就叫管理中的“平面展开”。
　　
　　以今年315晚会中的某知名外国品牌手机按键盘脱胶为例子。这个错误只发生在某一款新型手机上，但是防止手机键盘脱落的对策，却不能只限于这一款手机的生产，而应该扩展到该企业所有手机产品的键盘生产。更进一步说，导致手机键盘脱落的原因据说是由于粘接剂粘力不足，那么换句话说，这是由于在生产中使用了不合格的原材料造成的严重质量事故。因此必须以此为契机，对该企业的所有生产原材料零部件的选择、采购、验收、储存、使用方式等全部进行一次再确认，以检查是否存在着类似的漏洞。
　　
　　从手机键盘脱胶的质量问题来看，还不只是胶水的问题，该企业的质量控制和保证体系也存在着严重的问题。我们都知道，企业的产品质量是制造出来的，不是质量管理部门检查出来的。也就是真正要提高产品质量，还是要从源头上抓起，要想办法怎样不制造有质量缺陷的产品。可是如此全数不良的手机，在制造过程中却逃过了QC质量控制的检查，也就是说没有在制造过程中将质量问题检查出来。这说明该企业的生产过程中的质量控制能力还严重不足，无法检查出制造过程中的质量问题。
　　
　　不但质量控制体系有问题，QA质量保证体系也存在问题。一个企业的质量检查部门是作为客户验收产品，以保证客户收到的都是合格产品的重要一环。也就是说，万一产品在制造过程中出现了质量问题，出货检查部门还可以将不合格产品拦截在厂内，不流出到客户手中。可是这一款键盘粘接力有问题的严重不合格产品居然大批量地流出企业。由此可以看出，该企业的出货检查部门形同虚设，根本无法起到保证质量的把关作用。
　　
　　最后是客户服务部门存在的问题。如此大批量的不合格产品流出到客户手中，在长达半年的时间内，该企业都没有能及时采取负责任的有效对策。从电视中我们清楚地看到，该企业的电话投诉接线员采取的是以谎言回答客户的质疑，售后服务部门，以荒唐的借口拒绝更换有问题的手机，键盘脱胶明明是性能质量问题，却硬将此说成是外观问题而推卸保修责任，面对大量客户的公开投诉，还不能放下身段虚心诚意地接受退货，直到媒体出现大量批评之后，已经躲无可躲之后，才勉强向客户道歉，并接受免费维修，实在是一错再错。等于是将该企业十几年来在中国市场建立起来的良好声誉全部毁于一旦。
　　
　　所以，该企业只有从上面所有的方面都能反省存在的问题，并进行有效的改善，才算是真正完成了管理中的平面展开，才能“闻一以知十” 『公冶长⒌９』，从最小的错位中，汲取最大的教训，堵塞管理中的一切同类漏洞。这样每出现一次错误，就能使企业的管理上一个台阶。
　　
　　一个人要做到“见其过而内自讼”不容易，一个企业要做到“见其过而内自讼”就更不容易。比如说，对于该手机厂的客户服务部门以谎言来搪塞客户的质疑、以荒唐的理由推卸保修的责任来说，这究竟是这些客户服务部门个人的问题？还是企业的问题？是他们自己决定这样回答客户的？还是企业命令他们如此回答客户的？因此一个企业能否做到“见其过而内自讼”，关键在于企业的最高管理者，如果企业的最高管理者不能做到，也不想自己的部下做到，那么即使这个企业的其他低层管理者也是无法做到的，更无法持续改善提高这个企业的管理水平。

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1，39，为什么管理者的水平长期提不高？
　　
　　【原文】
　　
　　子夏曰：“日知其所亡，月无忘其所能，可谓好学也已矣。” 『子张19.5』
　　
　　【译文】
　　
　　子夏说:“每天学一些不知道的，每月不遗忘每天所学的，这就可以算是好学了。”
　　
　　【评析】
　　
　　中华民族是一个有着悠久学习历史的民族，不但民间自古就有耕读传家的传统，即便贵如皇帝也一样重视学习。早在商朝，商朝的开国君主成汤，就曾将“苟日新，日日新，又日新。”刻在器皿上作为警戒自己的箴言 。清初的大学者顾炎武也将他的博及社会经济、典章制度、风俗民情、经史艺文等众多学术领域的三十二卷代表作题名为《日知录》。这些都告诉我们一个简单的道理，学习在于持之以恒，学习在于日积月累。做学问，修炼道德情操如此，学习管理也是如此。
　　
　　从管理的角度来说，不怕一个企业或一个管理者的水平低，只怕这个企业或管理者不学习、不进步、不提高。哪怕一个管理者的起点水平再低，只要能坚持做到“日知一新”，并且能做到“月无忘其所能”，那么他的管理水平就会直线上升。反之，即使一个管理者的管理水平再高，如果不及时学习、不紧跟时代的步伐，那么很可能会在不经意间被时代所淘汰。即使在上司的耳提面命下勉强学习，也依然只会在原地踏步、长期无法提高管理水平。
　　
　　十几年前我在某企业担当翻译的时候曾经遇到过这样一件事。某在华外资企业按照国外企业的设计要求制造某产品。为了保证产品质量，该外资企业的外籍管理人员每个月都来华指导一个星期。每次外籍工程师来该企业指导的时候，该外资企业的中方管理技术人员表现都很好，每项工作都能严格按照外籍工程师的要求去做，每次指导之后，外籍工程师都能满意地回国。可是每次外籍工程师回国之后，这里的产品质量就会逐渐出现波动，等到下个月工程师再来华指导的时候，发现该企业的中方管理技术人员又恢复到了原来的旧的工作习惯，所以又要再次重新指导。
　　
　　仔细观察才发现，没有按照外籍工程师的要求去做的原因是多方面的，有些是中方管理技术人员对怎样管理生产怎样控制质量，有自己的想法和一些习惯做法，对于外籍工程师的指导要求不以为然，只是出于礼貌，才在外籍工程师在华期间，一切按照外籍工程师的要求做，等外籍工程师一走，又重新按照自己的那一套习惯做法去做。有些是没有理解外籍工程师为什么要那样要求，觉得做不做无所谓，还有的是明明知道应该按照外籍工程师的要求做的，但是因为嫌麻烦，或责任心不强，忘记了或为了偷懒而没有做。
　　
　　所以，由于以上种种原因，尽管外籍工程师每个月都来指导一次，该在华外资企业的管理水平却始终无法稳步提高。在广东，许多外资企业都会有一两名，到十几名的外籍管理者长期驻扎在中国工厂参与管理，尽管他们也随时会向中方管理者进行提高管理水平方面的指导，可是许多中方管理者往往也是一只耳朵进，一只耳朵出，即便与外籍管理者工作了几年也没有什么大的提高。
　　
　　美国耶鲁大学的克雷顿•奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。
　　
　　“ERG”理论提出了一种叫做“受挫——回归”的思想。马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。相反地，“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。例如，如果一个人社会交往需要得不到满足，可能会增强他对得到更多金钱或更好的工作条件的愿望。与马斯洛需要层次理论相类似的是，“ERG”理论认为较低层次的需要满足之后，会引发出对更高层次需要的愿望。不同于需要层次理论的是，“ERG”理论认为多种需要可以同时作为激励因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
　　
　　这些管理者之所以一直无法提高，固然与他们自身缺乏提高的热情和欲望有关，但是如果我们再仔细追问一下，为什么他们缺乏提高的热情和欲望呢？那么就不难看到是他们所在的企业没有为他们提供相关的环境，因为他们清楚地知道，即便他们如何努力，他们的上司也不会因此而重视他们或给他们以更高的待遇等，因此根源其实是在企业的最高管理者身上。
　　
　　所以，如果你是企业的最高管理者，那么你应该经常反省一下，你的部下的管理水平长期提不高，是否由于你的管理不善，让你的部下长期处于“受挫——回归”的状态。但是另外一方面，如果你不幸在这样的上司下工作，也千万不要因此而为你的长期不提高为借口，因为你不提高，受损失的最终还是你自己，如果你提高了，你还有一天可能凭你的真才实学找到更好的上司。
　　
　　其实不管我们学习什么东西，学习的基本原理都是一样，正如孔子在《论语》中所说的那样：“譬如为山，未成一篑，止，吾止也。譬如平地，虽覆一篑，进，吾往也。『子罕9.19』，意思是说：“譬如用土堆山，只差一筐土就完成了，这时停下来，山就永远不能堆成。譬如在平地上面堆山，虽然只倒下一筐，只要继续，就一定能堆成山。”
　　
　　荀子则在《劝学篇》中以排比的形式对孔子的这一观点进行了发挥：“积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉；积善成德，而神明自德，圣心备焉。故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”许多人的成功，往往都贵在“坚持”二字。
　　

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1，40，外企怎样处理部下投诉？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“道听而涂说，德之弃也。”『阳货17.14』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“听到别人传言就相信还去传播，是对道德的背弃。”
　　
　　【评析】
　　
　　不管一个管理者的管理水平高低、道德修养高低，都始终无法做到在任何时候的任何事情上都客观公正，因此孔子特别提醒我们：不要道听途说。
　　
　　由于人性的弱点，我们在管理中因为偏听偏信而导致我们做出错误的判定是经常发生的，尤其是在处理部下投诉时，这样的情况更加容易发生，而且许多时候，错怪了部下，自己还不知道。
　　
　　比如说，我们经常遇到这样的情况，一个车间主管或某部门负责人被其部下投诉，说这位管理者工作如何如何不好。总经理接到这样的投诉，不管情况是否属实，心理上肯定会对这位管理者有一个不好的印象，通常都会认为，无风不起浪，如果你做得很好，怎么可能被部下投诉？于是把被投诉的管理者叫来询问是怎么回事。被投诉者最多的回答是，对被投诉的内容一概否认，然后向总经理诉苦说，正是因为自己认真严格的管理部下，才导致部下对自己不满，并投诉自己。
　　
　　如果你是总经理，接到了这样的投诉，你将怎么办？或者你是一个车间主管，有员工投诉班组长，班组长如此回答你，你将怎么办？
　　
　　孔子在《论语》中是这样说的：“不逆诈，不亿不信，抑亦先觉者，是贤乎！”『宪问14.31』，意思是说：“不事先怀疑别人欺诈，不随意猜测别人不诚信，却能及早发现问题，才是贤者。”
　　
　　也就是说，对于任何投诉，不管是部下对管理者的投诉，还是管理者对部下的反投诉，都不要先怀疑他们是在说谎，是在利用向上司投诉的方式来达到不正当的私人目的，而是为了改善企业的管理。因此对于双方的投诉都应该给予鼓励和肯定。
　　
　　然后要对投诉的双方进行教育指导，教会他们怎样投诉。比如说，部下投诉管理者工作中有问题，那么究竟有什么问题？一定要写明确，还要有可以证实的证据。另外时间点也很重要，这件事情是在什么时候发生的？是刚刚发生的？还是一个星期，或一个月之前发生的？如果是以前发生的，为什么当时不报告？为什么现在又报告了？
　　
　　企业中有这样一种不良的现象，某部下张三看到上司李四有什么不好的工作表现，或者违反了什么厂规厂纪，或者在某天做了某件错事，为了逃避自己的责任还刻意隐瞒事情的真相，没有如实向李四的上司报告。张三也不立刻向李四的上司报告或投诉，相反，如果李四对张三不错，张三还帮助李四一起隐瞒李四的种种不良表现。可是，如果有一天，李四什么地方得罪了张三，那么张三就会将李四以往的种种不良表现向李四的上司报告或投诉，让李四得到上司的批评或处罚。
　　
　　张三这样的做法，在客观上是可以起到改善李四工作的作用，毕竟李四是有错在先，还被张三握住了把柄。但是张三这样的投诉方式，是应该遭到谴责的，因为张三这样的投诉，并不是为了伸张正义，而完全是为了假公济私地谋取私利，他这样做的目的，就是想达到这样的效果：李四你只要有了错误，那么你也就不能管我，还要顺着我，否则，我就让你吃不了逗着走。
　　比如说，李四在工作中出现了一个重大责任事故，由于害怕上司的批评，故意编造谎言隐瞒了事故的真相。张三自始至终都知道事故真相，但是他并不揭发李四，而是把这件事作为控制李四的一把刀，一旦李四得罪了张三，张三就把这把刀捅出去。从张三投诉举报李四来看，似乎张三是在伸张正义，但是在投诉之前，张三不一直是为李四掩盖真相的帮凶吗？
　　
　　我们不妨设想一下，如果李四被张三胁迫，不敢对他进行严格认真的管理，那么这个企业将会怎样？事实上，一个管理者一旦有了错误，不可能只有张三一个人知道，如果其他部下也都像张三一样以李四的错误胁迫李四，那么李四还可以有效展开日常管理工作吗？所以李四的错误固然应该批评，但是像张三这样卑劣的恶意投诉更加应该受到谴责。
　　
　　所以接待投诉，首先要看投诉的内容及发生的时间，是刚刚发生的？还是以前发生的？如果是以前发生的事情，那就不能排除属于恶意投诉，一旦查实证明，就必须对双方进行严肃的教育。其次要看投诉的内容是否具有可证明性，是否有具体的证据。比如如果投诉是“工作极端不负责，态度恶劣”此类空洞的内容，那么属于无法证明的投诉，可以不去调查核实。但是如果投诉写明了具体的时间、地点、事件、证明人等，那么就需要去调查核实了。
　　
　　对于所有的投诉都不能置之不理，原则上说，只要接到投诉，就必须做出回复。当然，那只限于署名投诉。对于不署名的投诉，如果有一定的代表性，也可以采取公开回复的方式加以解释。另外一方面要及时将投诉内容告诉被投诉者，提醒他要注意改善自己的工作，但并不要将一切投诉内容，都当成真的事实去批评被投诉者，可以告诉他有人这样投诉了，被投诉者应该有则改之，无则加免。
　　
　　对于被投诉的内容，并不都需要去调查核实，那样工作量太大，也没有必要。可只对那些重大投诉事件进行调查核实，一般的投诉内容，只要提醒被投诉人注意就可以了。比如属于管理者对自己管理不严格，或工作中出现了一些失误等，可以不去调查，但是如果属于管理者以权谋私等问题，就要严肃查处。
　　
　　妥善处理投诉被巴纳德的系统组织理论看成是管理者的三大职能之一。巴纳德将社会学概念应用于分析管理者的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。巴纳德认为：管理者的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。管理者的主要职能有三个方面： 提供信息交流的体系、促成个人付出必要的努力、 规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。妥善处理投诉无疑是做好内部协调和平衡中不可缺少的一环。
　　
　　巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上有所发展。对于管理者，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的管理者来说，巴纳德的价值尤其突出。
　　
　　总之，怎样妥善处理投诉，是一项非常重要的日常管理工作，外资企业通常都设立专门的总经理信箱接受全体职工对任何人的投诉。有投诉不一定是坏事，没有投诉也未必就是好事。如果一个企业有很多的问题，高层领导却听不到任何投诉，才是真正有问题的。

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1， 41，外企为什么慎使用物质刺激？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“放于利而行，多怨。”『里仁⒋１２』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“只着眼于利益而去做事，就会招致怨恨。”
　　
　　【评析】
　　
　　在如今这个市场经济时代，金钱成了人们最关心的东西之一，在管理中以金钱为手段来激发工人积极性的做法也比较普遍，然而我却注意到，外资企业均不太赞成通过物质刺激的方式来提高生产率。
　　
　　曾经有过这样一件事。某外资企业突然接到一个大的定单，现有组装人员无法满足定单需求，临时招工也招不到足够的工人。于是有管理者提出通过实施超产奖励的方式来激发工人的生产积极性，以提高工作效率。外籍总经理原来坚决不同意，但是后来在无奈之下，只好非常不情愿地接受了这个建议。
　　
　　超产奖励的建议实施之后，工作效率果然迅速提高了，产量顿时增加了百分之三十左右，除了极个别的工人之外，几乎全体组装人员都得到了额外的超产奖励。提出这个建议的管理者以为总经理一定会在全厂其他部门和车间也推广这个超产奖励的建议。谁知外籍总经理在订单完成后，立刻中断了超产奖励实施建议。
　　
　　外籍总经理介绍了取消这个超产奖励的原因。作为企业管理者来说，提高工作效率是应该努力的方向，但是不应该通过用金钱激发人的体力潜能的方式来达到，而应该通过技术改造、加工工艺、材料更新等方式来实现。用金钱来刺激工人的体力潜能，在短期内是可以起到一定的作用，但是无法长期维持下去。
　　
　　工人为了追求更多的超产奖，唯一可做的就是提高生产速度，但是肯定会本能地忽视产品的质量。这种对质量的忽视，是无法通过监督系统有效监管的。更加严重的恶劣影响是，会让工人产生一种数量比质量更重要的错误认识。另外一方面，让工人为了追求有限的奖金而始终处于高度紧张的工作状态，会严重损害工人的健康，也更容易导致工作疲劳，许多质量事故或工伤事故，往往会在这时候产生。
　　
　　最严重的后果，会使工人形成一种错误的认识，企业不管让工人做什么事，首先要谈好给多少钱，没有钱就不干活。甚至为了求得更多的超产奖金，工人会想方设法故意降低没有实施超产奖励时的工作效率。将完全扭曲工人和企业的关系。工人受雇于企业，在工作时间提高工作效率，干一切企业安排的工作，是理所当然的，怎么还需要领取特别的超产奖励才去干，没有超产奖励就不认真干呢？工人有这样的错误想法，那没有办法，作为企业的管理者，不能认同工人的这种错误想法，更不能迁就或助长这种错误的想法。
　　
　　事实上，采用超产奖励还有一个重大的弊病，那就是实施起来很难保证绝对的公平公正。比如说，组装车间的工作，相对来说比较单纯，可以通过生产了多少个合格品来衡量发放多少超产奖励。可是企业还有许多部门的工作是无法通过具体的数量来衡量的，比如品质管理部门、采购部门、后勤部门等，如果车间的工人提高了产量，其他部门的工作量也相应增加了，他们是不是也应该享受超产奖励呢？他们的奖金怎样发放呢？
　　
　　如果不给这些部门的人员发放，那么必然会引起他们的不满，甚至会误导他们：我们没有超产奖励，是因为我们的工作做得太好了，如果我们做得差一些，企业也会用超产奖励的方式来激发我们的工作热情。既然是有奖励才认真工作，平时没有奖励的时候，不认真工作，出工不出力，也就是理所当然的了。如果那样的话，这个企业的管理还怎么搞得好？
　　
　　正如孔子在《论语》中所说的那样：“放于利而行，多怨。”拿不到超产奖励的人会埋怨，希望像其他人一样拿超产奖励。拿到了超产奖励的人也会埋怨，他们会觉得，我们这样辛苦才拿这么一点超产奖，你们那么轻松也拿超产奖？如此一来，很可能会超产奖励发放得越多，工人的怨气越多，而且每个工人整天最关心的事将不再是怎样把产品质量做好，而是自己可以得多少奖金。
　　
　　正如亚当斯的公平理论中的一个基本观点所说的那样：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
　　
　　公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams) 在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
　　
　　所以许多发达国家，在资本主义的初级阶段，也曾经用超产奖励的方式去刺激工人的积极性，但是现在管理比较正规的企业都不采用了。对于工人的生产能力，大都通过标准工时来控制，达到了规定的标准工时之后，工人需要关注的是怎样将产品的质量做好，而不是只像一台简单的机器那样重复加工。也只有这样，才能逐渐培养工人正确的工作观：我们的工作不只是为了钱，还有许多其他的意义。

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1， 42，老板能力低，为什么企业还兴旺？
　　
　　【原文】
　　
　　子言卫灵公之无道也，康子曰：“夫如是，奚而不丧？”孔子曰：“仲叔圉治宾客，祝鮀治宗庙，王孙贾治军旅。夫如是，奚其丧？”『宪问14.19』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说到卫灵公无道时，季康子问：“如果他真像你说的那样无道，为什么他反而不败亡呢？”孔子回答说：“那是因为有仲叔圉接待宾客，祝鮀主理祭祀，王孙贾指挥军队，这样一来，他的国家怎么会败亡呢？
　　
　　【评析】
　　
　　我相信孔子在这里讲述的这种情况， 在许多企业也同样存在，即一个企业的老板很无能，但是他的企业却并不倒闭，还能继续赚钱。道理也是一样，因为这个老板拥有几个主要的高水平的管理者。又好比我们都熟悉的《三国演义》中所描述的那样，后蜀王阿斗既无德、又无能，但是因为有了诸葛亮等文武大将，所以蜀国依然没有败亡，甚至还可以出征讨伐其他国家。可是诸葛亮一死，不但蜀国迅速败亡，连蜀王阿斗自己也成了亡国奴。
　　
　　所以，在二十一世纪的今天，老板个人的能力高低，并不能完全决定一个企业的兴衰。事实上，随着金融市场的成熟，许多有钱的老板将巨额资金投入到自己所不熟悉的行业的事情，越来越多。这些陌生的行业，对于那些投资老板来说，可能是非常陌生的，非常外行的，也可以说是非常低能的，可这并不妨碍这些外行老板投资、控股、赚钱。
　　
　　另一方面，即便是投资建一个小企业也一样，即便你自己对这个行业很陌生，如果你看好这个行业，只要你能聘用到懂行的专业技术人员和管理人员，你一样能成为一个成功的外行老板。这也是职业经理人为什么会在今天和今后越来越受欢迎、越来越受重视的重要原因之一。
　　
　　在中国这个有着悠久封建传统的国家，大家对管理的理解还远远没有跟上时代的步伐，绝大多数人都还停留在管理就是掌权的层次。因此绝大多数人都认为，企业的总经理人人都可以做，只是有没有机会而已。
　　
　　二十几年前我曾经去内地的一家外资企业做翻译，听到那家企业的司机发过这样的老骚，隔壁的那家外资企业的副总经理，原来不也是总经理的司机？他可以当副总经理，我有什么不可以？关键还不是总经理对我信任不信任的问题，总经理只要信任我，我就可以当副总经理。
　　
　　我想有这样想法的人绝对不只是这位司机，相信许多中国人都有。因此中国的官场才会出现那么多跑官、要官、买官的丑闻，才会有两句家喻户晓的名言：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”许多大好的国营企业为什么会迅速倒闭？不适合市场经济的需要，被淘汰出局固然是原因之一，真正的原因还在于绝大多数国有企业的一把手不是职业管理者而是国家干部，他们的主要工作重点不是怎样管理企业，而是怎样掌权。这样的企业不在市场经济中被淘汰才奇怪。
　　
　　因此如果你是老板，请一定要尊重和珍惜你所聘用的管理者，要把他们当成你依赖的靠山，而不能把他们当成你的奴才。如果你对那个行业不是很熟悉，不要怕你的部下笑话你是外行，放下身段，放低心态，恭恭敬敬、老老实实地放手让他们去管理，你只要将精力放在财务监督上面就可以了。不是要你扣紧钱包，而是要你确认所有的钱有没有流入管理者的口袋，只要是都花在了企业的需要上面，那么不但不应该禁止他们花钱，还要为他们花钱提供足够的支援。
　　
　　作为老板，不要担心自己的水平低，懂的不多，只要懂得怎样尊重人才，使用人才，那么不管怎样的企业都会走向兴旺发达。同样的道理，如果要想寻找合作伙伴，或者去观察一家企业，就不能只看这个企业的老板怎样、厂房建设怎样，资金实力怎样，更加重要的是还要观察这个企业的中高层管理者的素质怎样。通过与他们的交流和接触，迅速了解他们的素质并不是一件很难的事。

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1，43，总经理可以无为而治吗？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“民可使由之，不可使知之。”『泰伯8.9』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“百姓听从使唤，就由着他们去，如果不听使唤，就要教育他们。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子的这句话，通常被翻译为“可以让百姓按照要求去做，但却不要让百姓知道为什么要那样去做。”并因此遭到许多人的批判，说孔子鼓吹愚民政策。以我对《论语》的肤浅学习体会来看，我无法接受孔子是一个鼓吹愚民政策的人，因为《论语》中有太多孔子怎样提醒执政者要对百姓进行教育的观点，更有许多指导人们怎样学习的教诲。比如，孔子主张：“有教无类。”『卫灵公15.39』，意思是对所有的人都要进行教育。又比如，孔子认为：“以不教民战，是谓弃之。”『子路13.30』，意思是说：“如果不对百姓进行教育就派他们去打仗，等于是抛弃百姓。”孔子甚至进一步提出了必须对百姓进行教育训练的时间：“善人教民七年，亦可以即戎矣。”『子路13.29』，意思是说：“即便让非常善于教育培训的人来培训，也要教育培训七年才可以让百姓去打仗。”由此不难看出孔子对教育是多么重视。对于百姓参战是如此强调教育，对于不参战的百姓又是怎样呢？孔子在『子路13.9』 中也有详细的阐述：“既富矣，又何加焉？”曰：“教之。”意思是说：冉有问孔子，百姓富裕了之后还要怎样呢？孔子回答说，要教育百姓。对于那些不对百姓教育就处罚百姓的行为，孔子斥责为是对百姓的虐待：“不教而杀谓之虐。”『尧曰20.2』。尤其是，孔子在《论语》中还说过这样的话：“君子学道则爱人，小人学道则易使也。”『阳货17.4』，由此可见，孔子主张学道，不只限于君子，也包括所有的普通小民。
　　
　　所以我觉得，将孔子说成是主张愚民政策的观点，是对孔子的一种误解，因此我把这句话翻译成：“百姓听从使唤，就由着他们去，如果不听使唤，就要教育他们。”也就是说，如果百姓知书达礼、奉公守法，执政者就不要去过多的干扰他们，可以让他们自由发挥，如果百姓不能知书达礼、奉公守法，那么执政者就要对他们进行教育。这样才与孔子在《论语》中所表达的相关意思一致：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”『为政⒉３』，意思是说：“如果用行政命令来管理百姓，用刑法来制约百姓，百姓只求不违反，并没有什么耻辱观。如果用仁义道德来管理百姓，用礼教来规范百姓，百姓不但会有强烈的耻辱观还会提升自身的人格。”怎样才能用仁义道德来管理百姓呢？无他，只有教育才行。
　　
　　管理国家如此，管理企业也是如此。一个企业的总经理一天到晚忙得团团转，绝对不是一个高素质的总经理，那只能说明他的管理水平非常低下。因为一个合格的总经理并不什么事情都是要自己去做，而是要充分培养和有效使用部下。部下知道怎么做，就放手让他们去做，当部下不知道怎样去做的时候，就去指导他们怎样做，这才是一个高素质的总经理的基本工作方式。
　　
　　弗雷德里克•温斯洛•泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。在其《科学管理原理》一书中归纳的科学管理理论思想精要的第八点是“例外原则”。所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项、一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外的原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。 泰勒更在《工厂管理》一书中指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。” 泰勒提出的这种以例外原则为依据的管理控制方式，后来发展为管理上授权原则、分权化原则和实行事业部制等管理体制。
　　
　　因此，一个高素质的总经理，不管你管理的企业规模多大，是几千人，还是几万人，还是十几万人，道理都是一样。只要你培养好了部下，进行了适当的授权和监管，那么你就可以实现无为而治。你不但不需要每天忙得团团转，你还可以有足够的时间来仔细反省企业管理中的问题，规划企业的未来，做些行业前景预测，甚至可以考虑怎样做些社会公益事业。
　　
　　一个合格的总经理是这样，一个合格的部门经理也是如此，一个经常抱怨工作太多忙不过来，丢三拉四的部门经理，肯定是一个管理水平极低的管理者。试想，一个部门充其量能有多少人多少事？如果连一个部门经理都忙得团团转，那一个企业、一个城市、一个省、一个国家还怎么管理？
　　
　　任何管理者如果你觉得现在有忙不过来的感觉，那么你首先要反省：你的管理中肯定什么地方出了问题，你需要加以改善。可能是你不相信部下，不敢让部下去做事；可能是你太贪权，什么权力都紧紧地抓在手中；也可能是你缺乏培养部下的能力和热情，因此所有的问题都必须你亲自出马才能解决；更可能是你的工作能力太差，一个简单的问题也需要花费太多的时间去处理，还有许多其他的可能性。但绝对不会是工作太多。
　　
　　孔子在《论语》中曾经赞美过舜的无为而治：“无为而治者，其舜也与？夫何为哉？恭己正南面而已矣。”『卫灵公15.5』，意思是说：“自己没有做什么，却能治理得很好，大概只有瞬能做到吧？他干了什么呢？只是端庄地坐在王位上而已。”
　　
　　孔子的意思是说，由于舜的仁德很好，所以什么也不做也可以把国家治理得很好。总经理要想实现无为而治，当然不能只靠总经理的仁德，还要靠总经理高超娴熟的管理技能和对部下的培养，如果能做到了这些，也可以只要端庄地坐在总经理的位置上喝喝咖啡就可以有效地管理好一个企业。

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1， 44，什么是全员管理？
　　
　　【原文】
　　
　　或谓孔子曰：“子奚不为政？”子曰：“书云：‘孝乎惟孝，友于兄弟，施於有政。’是亦为政，奚其为为政？”『为政⒉２１』
　　
　　【译文】
　　
　　有人问孔子：“你怎么不去从政呢？”孔子回答说：“《尚书》中说‘孝顺啊孝顺，你可以让兄弟友爱，用于政事。’既然推广孝顺也算是一种从政，那么又何必一定要当官才算是从政呢？”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子认为,不当官也可以从政。这句话如果放到企业管理上去，就是不当管理者同样也可以从事企业管理，是完全正确的。现代企业管理机制强调的要点之一，就是全员参与管理。管理不只是管理者的事，也是每一位被管理者的事。管理者与被管理者，只有分工的不同，没有高低贵贱之分，没有哪个重要哪个不重要之分。
　　
　　一个企业，从董事会或董事长授权总经理管理，到总经理管理各部门经理，再到各部门的下属基层管理者，再到每个员工，都有自己的管理项目和内容。连最普通的员工，他也要管理好他的设备、工具、他所担当的工序，因此也是一种管理。实际上同样是简单的操作工，以管理者的心态去做与以被管理者的心态去做，效果是完全不同的。
　　
　　如果以管理者的心态去做，那么你就会认真去思考，这个工序怎样做才最好？为什么这个工序要这样做不能那样做？这个工序如果不照要求做会出现什么后果？如果在操作过程中有所改变，会对产品产生怎样的影响？现在的方式是否有什么不妥？这个工序是否可以进行一些更加合理的改善？如果你能以一个管理者的心态去思考这些问题，你不但能够把这个工序做好，还会逐渐感觉出做这道工序的乐趣，然后甚至可能成为这道工序的专家。你把这道工序琢磨透了，还可以去琢磨上一道工序和下一道工序，这样你如果把整个流程的工序都琢磨透了，你就可能成为这个产品的制造行家。甚至可以因此而成为这条流水线的管理者。
　　
　　如果你只是以一个被管理者的心态去做，那么你不会去思考上面那些问题，你会觉得越做越没有乐趣，越做越讨厌，甚至可能因为熟悉了之后，不再严格按照操作规程去做，甚至在操作的过程中去想一些与工作没有关系的事。这样轻则产生质量问题，重的甚至可能造成工伤事故等。而且由于你不求进取，很可能三年五年仍然只能重复这些简单的工序，没有提高，也没有进步，当然更不可能有发展。
　　
　　当然，全员管理不是鼓励每个普通员工都成长为企业的专职管理者，那只是全员参与管理的一种必然的结果。更加重要的是全员参与管理，才能最大程度地发挥每个工人的责任感、积极性和主动性，每个人在工作中都不是被动地像机器那样，管理者叫怎么动就怎么动，而是根据管理者的要求和工作的需要，以最佳的方式投入工作。一旦发现工作中有任何异常，立刻会采取相应的纠正措施。
　　
　　全面参加管理，必然使每个工人除了关心自己所担当的工作之外，还要去关心上道工序和下道工序，乃至整个产品的质量问题、效率问题、收益问题。甚至除了具体的生产问题之外，还会关心到企业的各个方面的问题，企业的管理存在什么问题？有什么可以进行改善的地方？企业的产品存在什么问题？有什么更好的主意？企业的经营方针有什么问题？领导企业的发展方向对不对？企业的生产环境、工人的劳动防护、宿舍食堂的管理、管理者的素质等等问题都可以成为每个工人发表意见参与管理的内容。
　　
　　正如现代管理学之父彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)的有效管理理论所指出的那样：“管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。”
　　
　　要想唤起全体职工参与企业管理的热情，让他们都像管理者一样工作和思考，最基本的一条，首先是对全体工人的尊重和爱护关心，其次是要保证企业在管理行为中的公平公正和透明公开，再其次是要及时对非职业管理者提出的任何意见或建议做出积极的回复，即便是对于错误的批评和建议，也应该给予善意的回复。最后是企业的拥有者一定要能与全体工人分享企业的成果。
　　
　　只有做到了上述几点，才有可能将全员参与管理长期坚持下去，也才能达到全厂上下团结一致齐心协力共同奋斗的理想局面。
　　
　　如果你是一位管理者，请你一定要记住，管理并不是你一个人的事，而是包括你的每一个部下共同的事，如果有机会，你一定不要吝啬指导他们怎样参与管理。如果你现在还不是一位管理者，也请你一定要记住，管理并不是与你无关的事，而是你也可以做，甚至可以做得很好的事。只要你努力，你也一样可以成为一名优秀的职业管理者。