海尔：抓住供应链上游

云朵朵

　　作为中国家电行业的龙头老大，海尔很早就认识到了供应链整合的重要性，早在1998年，海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大的提高了供应链的运作效率和反映速度。
　　
　　产品采购是供应链的起点，海尔从源头入手，采取多种方式巩固了与供应商之间的关系，同样达到了优化整合供应链的效果。
　　
　　首先，海尔实行统一采购，对供应商进行整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，在供应商网络不断优化的同时，供应商质量也有了质的提升，迄今为止，国际化供应商占到海尔供应商总数的70%左右，包括85家世界500强供应商。
　　
　　海尔还邀请一些有实力的供应商参与前端产品设计和开发，与供应商共同面对终端市场的激烈竞争，三洋电机曾参与海尔冰箱设计开发，并在青岛投资建设了中国唯一的变频压缩机厂，海尔也因此成为国内首家可以生产变频冰箱的企业;海尔双动力洗衣机电机，也是供应商共同参与的结果。
　　
　　在生产流程中，海尔还与供应商实行“零距离接触”。供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既提高了供应链环节的反应速度，又减少了运输过程中的费用，还化解了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏的风险。
　　
　　在货物检验环节，海尔专门设立质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范和安全等内容。质量检测公司还经常派出驻厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。为了给现有供应商一定的压力和动力，海尔还定期对供应商进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。
　　
　　外向物流方面中间环节的减少也较大提高了供应链的运作效率。在海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，通过减少任何一次可能的装卸、运输和中转加快运作的速度。