专访德纳供应链管理采购经理俞力今

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盖世汽车网：供应链的培养和管理，是不是每年都有不同的侧重点？

俞力今：每年都有不同的工作重点。前一段时间（2008年）上半年的工作重点是供应商找我们谈涨价，因为上半年我们看到了原材料等成本大幅上涨、供应商利润空间挤压严重；而下半年的工作重点就是我们找供应商谈降价，因为金融危机对汽车行业的影响逐步深入，而且目前原材料大幅下降，企业要执行严格的成本控制，所以我们找供应商降价也是理所当然。

对供应商的初期开发工作完成后，不能一蹴而就。不是说他拿到OE客户都会有的ISO/TS等认证就结束了对他的培养，我们是要跟他进行长期合作的。

盖世汽车网：供应商一旦开发出来大都是期望能够进行长期合作的，但你们是否也会不断寻找新资源来替代？

俞力今：作为采购商是希望长期合作的。问题或言矛盾在于，供应商本身也在成长，他有他的销售策略，谁都希望和好的客户开展合作。供应商在决定与一些好的客户合作时，或者说是合适的客户来合作，他有不同的考虑--有的客户可以帮他提高质量，有的客户可以为他带来现金流，有的客户可以帮他提高知名度……供应商在不同阶段的时候会有不同的发展策略，它甚至可能也会挑选客户，尤其是有能力的供应商。

盖世汽车网：你们有碰到过上述状况（供应商挑选客户）吗？

俞力今：有。比如我们有个合作供应商A，原来他是做齿轮的，现在他想引进新的生产线将产品拓展到外壳，他要做变速箱总成了，二级供应商要变成一级供应商了。这样它在供应链上的位置变化引发他的客户群也发生变化。你想跟他长期合作，但他未必愿意，所以你得防备这种事情发生。当然这和你们以前的合作过程是有关系的。采购商和供应商的合作完成前/后，任何情况都有可能发生，比如他会出现严重的质量问题等等，很多状况下采购商很难实现快速切换。

盖世汽车网：供应商成长起来并威胁到采购商自身业务，乃至长期合作的状况下，你们怎样去解决？

俞力今：这就不是采购层面的问题了。很多时候涉及到采购层面的问题并不单是一个采购的问题，而是更大层面的问题。你说怎样去防止这种状况出现吗？其实这是没有办法的，这就是竞争。供应链上的每个参与者都要成长，这也是包括汽车业在内的所有产业成长的策略。况且国家也在出台政策进行重点扶持以推动产业升级。对于我们来说，我们只能加强自身的能力，本着共同成长的宗旨帮助供应商提高质量、改善管理。当然采购商可能会考虑授权供应商代工，或甚至收购它的一些资产，但这都不是采购层面的问题了。当然好的采购行为，到最后也是好的本土化运营过程中的一部分。

眼下全国供应商都能在网上找得到。十年前在中国找不出几个像样的供应商给整车厂配套，能配套的一部分也是合资的供应商，但现在很多本土供应商已经有了显著的提高。像前面我提及的供应商A，原来在1998年时几乎无法生存下去了，于是他由原来的75%国有、25%美方所有变成100%美方所有，之后又在2005年中国汽车市场井喷之时斥资从美方手中买回股份，这本身就可以看到中国供应商的成长过程。这是随着中国汽车业崛起而不可避免同步发生的。相比美国和日本，中国的制造力发展得晚，虽然现在国内市场上确实有一些供应商可以合作，但是我个人觉得还是需要大量的开发和沟通，不仅仅是一个单纯的采购行为。

盖世汽车网：你们在开发供应商时，会首先考虑那些已经有相关经验，甚至给你们竞争对手供货的供应商，还是会开发一个相对来说较新的供应商？

俞力今：这个没有定论的，最终是要考虑适合的供应商。若要找一些特别大的供货商或者特定某供应商--当然一般我们不会那么做，除非这个零件需求量很大或找不到其他人能做。我们偏向于寻找有质量保证且配合性较好的供应商，即他愿意和你一起成长。

盖世汽车网：也就是说关键要看双方的态度。那至此你们签约的这些长期性合作伙伴在业内都处于什么水平呢？

俞力今：中上等，在我们开发之前就已经在业内处于中上等。有一些甚至在业界来讲是一级供应商。

盖世汽车网：这样的供应商你们用什么样的策略吸引他？因为他同时也在给整车厂商配套。

俞力今：这完全取决于合作愿意，双方从一开始就有较好的合作意愿。合作涉及到产品开发、质量保证、送货付款等很多琐碎的事情，这必须有一个很强的团队来相互维护相互支持。

盖世汽车网：如果给供应商打分评级，不同水平供应商在你们的体系中分布结构是怎样的？

俞力今：这个我们没有具体数字。我们根据质量合格率、物流、交货及时率等几个基本指标对已有供应商进行测评，对那些得分较高的优秀供应商，我们会把更多的采购订单给他。

盖世汽车网：你们的评价方法有什么特别之处？前期开发平均用多长时间？

俞力今：我们对已有供应商的测评与其他公司没什么不同，涵盖交货及时率、PPM值等方面。

按比较狭义的开发时间的定义（供应商进入采购体系之前），我们对供应商的开发约用时9-10个月。我们有自己的审查体系，包括质量、项目管理能力评估，还有财务风险评估等--我们会查供应商的三个报表（损益表、资产负债表和现金流量表），本来就有财务公司年度会审查报表，我们会去看审计报告，如果要更详细的话，我们会请第三方去做。

盖世汽车网：供货后，你们还会定期再查这些吗？

俞力今：财务不太会了，质量会。我们的供应商一旦跨过这道门槛，本身是比较安全的了，他一定要有相当的财务基础才能进入。

盖世汽车网：你们在华的采购大部分是就近采购吧？有没有可能某采购基地的一类产品覆盖其他采购基地？

俞力今：一般来说我们采取就近原则，汽配本身具有集群性，除非特殊零件是确实需要跨区域去采购。80%的零部件都会就近采购，比方无锡工厂就是在长三角采购；德纳首家在华企业是1992年在沈阳建的合资企业，它的采购体系相对较独立，因为它成立较早，有自己成熟的采购体系。但我们仍然会坚持各生产基地共享优质采购资源，比方说我们发现了国内好的供应商会推荐给其他厂家。

盖世汽车网：但"推荐"不意味着肯定要换掉原用供应商？

俞力今：对，因为更换意味着还要再开发供应商。我们更换供应商主要考虑四个方面：价格、质量、交货和服务。

现在大环境不好，成本压力很大。我们会做一些优先现在供应链配套的工作，这是比较稳妥的方法。我们花大力气开发供应商后，便不会轻易切换的，这也是节省成本。新供应商进来后，不一定立即能够配套上。我们致力于内部挖掘潜力，把所有方法都试过后确实这个供应商到最后不能配合，那我们只能切换。我们必须保障我们客户的利益，不能向客户交付不合格的零件。

盖世汽车网：我们在采访某汽车玻璃生产厂家时了解到，在价格变化幅度超过15%时，它会找它的供应商和客户要求重新报价，你们是否也有这么一个界限？

俞力今： 15%是一个业界默认的指标。如果说某一零件，新供应商（潜在供应商）报价比现有供应商低了15%，甚至更多，这于我们而言就是一个信号，我们要考虑切换或者就是回去重谈。告诉现有供应商：你要加强内部管理，节约成本，你的采购成本出问题了或者是你的生产环节出问题了。我们会与其一起分析他的价格为什么这么高。好的供应商，他的价格体制确实是能够做到透明，我们双方能看得一清二楚。

盖世汽车网：现在金融危机，市场需求减弱，德纳在华采购受影响了吗？

俞力今：这要看从什么角度去看了。从积极方面讲：

①市场低迷，不是某一家需求减少，而是家家都在减少，在这种情况下的合作不再有过多挑剔；

②汽车行业从长期来看，是有周期性的，现在还没严重到缺钱用明天要抢银行的那种，现在国家已经在振兴汽车产业了，等到下一个经济增长期到来时，那些在困境中合作的企业还是会在一起，汽车业是看重长期合作的；

③是在采购量缩水的情况下，要更好地把握采购体系，供应商拿到的订单可能会对他的价格体系有影响（因为需求量萎缩导致规模经济效应降低），但它不会影响销售、质量和服务，这是我们希望看到的。

若从消极面讲，影响就是一些供应商对本来业务发展规划的收紧。他本来投入一些设备，但现在成本收不回来，现金流受到了影响，资金未能回笼，他与你的配套合作不能顺利开展。对整个供应链而言，企业必须要裁员或减产、停产。这些不好的方面反过来讲也是机会，即每个人都要重新核算成本，并加强管理。


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