【转载】价格决定成本和利润

小小采购

大变动时代的到来加剧了传统定价模式与现实环境的矛盾，基于成本加成与参考竞争对手定价的传统模式遭遇挑战。作为营销组合中一个重要维度，目前的主流定价方法需要反思，或许，应该把定价能力当成一种独特的、能够带来竞争优势的能力来发展


    定价的理想状态是价格决定成本，而不是成本决定价格。成功的价格调整基于利润需求、市场反馈的预判及公司战略愿景。



有什么比价格更重要的呢？


我们正在经历一场十多年来罕见的通货膨胀。尽管中国的居民消费价格指数（CPI）已经在2008年8月回跌到4.9%，但工业品出厂价格指数（PPI）却创下10.1%的新高。

由于CPI数据反映的是企业销售商品的价格，而PPI数据一定程度反映的是企业生产资料成本价格，因此两者之间差距越大，则意味着企业毛利率越小，企业生存越困难。这也意味着相当多的企业在下半年面临价格调整。

通货膨胀的本质就是价格的全面上涨，但并不意味着企业可以水涨船高地提高价格。在全球化时代，基于中国在全球产业链中的中低端地位，提高价格有可能使订单流向越南和印度等更低成本国家。而且，需求疲软和汇率震荡使得企业在价格调整方面缺乏信心。

基于经验和竞争环境的传统定价模式受到严重的挑战。能否在大变动时期实现有效的价格管理，掌握一定程度的价格话语权，成为中国企业所面临的迫切问题。

在操作层面上，涨还是不涨，涨多少，如何在涨价的同时确保利润和市场份额？在不同的产品线上如何差异化地确定价格，都会成为经理人们所面临的棘手问题。

但中国企业从政府获得完整的定价权不过十几年时间，中国管理学界对于微观的企业价格管理的研究仍然凤毛麟角。

在以下文章中，我们试图通过对传统的定价方式所面临的困境进行分析，呼吁企业从传统的经验定价方式转向系统的、规范的价格管理，并以价值定价法为核心，与我们的读者分享那些全球企业界最前沿的行之有效的定价方式。

除了被动的因应成本的变动，如何掌握价格话语权，是确保企业利润和成长的核心。对于那些掌握价格话语权的企业，价格还可以成一种武器，当然并非鼓励价格战。

作为一种极限实践案例，我们选择了制造业中与大众关系最为紧密，并且定价流程最为复杂的汽车制造业作为范本，来观察它们的定价流程和定价方法，来探讨成熟的工业企业中的价格管理体系。

另外，一家著名的化妆品公司与我们分享了他们的经验，与一般制造业不同，这家企业从价格倒推到产品成本，使企业定价与产品定位和营销成为一个整体的系统，在市场动荡之际，其利润稳步增长。

我们感谢数家与我们无偿分享其视为最核心商业机密的价格管理体系的企业。基于保护采访对象商业机密的考虑，我们隐去了这些声名显赫的公司的名字，但它们的商业智慧依然光彩闪耀。



发现利润的慧眼：价值定价法



长期以来，成本加成法是企业当之无愧的“定价圣经”。单位成本加上一定的利润便是这个产品的价格，这种定价方法简单明了，易于操作，计算方便，尤为公司的财务人员所钟爱。

然而，高明的定价者决不应拘泥于产品的成本和所期望的利润来定价，而是应该大胆地从客户的视角出发，抛弃以产品为中心的常规定价思维，发掘出产品对顾客的价值。大量企业的实践证明，基于产品价值的定价所能创造出的利润远远大于基于成本的定价。

很多成功的企业之所以成功，一个必要条件是它们把产品价值作为定价战略的基础。星巴克成功地把原来只卖40美分一杯的咖啡卖到4美元一杯，这4美元正是包含了“体验”的价值；可口可乐将那种造价非常便宜的棕色液体卖得与牛奶价格相差无几，也是因为顾客接受了可口可乐所代表的“文化”价值。在本专题所描述的案例中，那家化妆品企业正是成功使用了价值定价法，把制造成本30多元的产品卖到100元，创造了超过60%的毛利率和18%的运营利润率，这是它为所有女性营造了一种“良好感觉”而应得的回报。

不过，如果你认为价值定价必须出现在暴利行业或者新兴行业，或必须伴随着一种全新的理念、技术或商业模式而使用，那就大错特错了。L.E.K咨询公司的研究发现，即使是在零售业这种传统的、竞争极为激烈的行业，价值定价法依然大有用武之地。

所以，我们缺乏的不是利润，而是发现利润的慧眼，这双慧眼就是价值定价法。在成本普涨、竞争白热化的今天，我们更应提倡这种先进的定价思路。



理由：价格的杠杆效应


首先需要明确的是，价值定价法亦是企业成功制定更高价格的方法。为什么更高的价格如此被我们提倡？因为企业的终极目标是利润最大化，而价格对利润有着比其他因素（单位变动成本、固定成本、销售量等）大得多的杠杆效应。在其他利润要素不变的情况下，将价格提高10%，企业的利润增幅将达到100%。而单位变动成本下降10%，只能带来60%的利润增幅；销量10%的增加，只能带来40%的利润增加。由此可见，价格的杠杆效应，远高于同等幅度的销量或者成本的改善所能带来的效应。

在明确了价格的杠杆效应之后我们需要意识到，对企业来说，涨价比降价更可能带来利润的丰收，尽管后者可能会带来销量的增长，而前者可能会使销量下滑。

以一种售价100美元、成本75美元、毛利率25%的T恤衫为例。如果T恤衫涨价10%，也就是每件衣服售价110美元，那么新的毛利率就是：35/110=31.8%，这意味着，提价10%以后，新销售额只要达到原有销售额的78.6%即可保住原来的毛利润（25%/31.8%）。

但如果T恤衫降价10%，那么新的毛利率为15/90=16.6%，这时为了达到原有的毛利润，新销售额必须达到原来的150.6%(25%/16.6%)。

也就是说，为了获得以前的毛利润，涨价10%允许有21%左右的销量下降。但降价10%之后，销售额必须比过去至少提高50.6%才能与原来的毛利润持平。

所以营销理论认为，为了达到利润最大化，企业应该尽量避免降价，最好能够成功涨价。但知易行难，中国企业家们的理性常常被价格战的冲动所驱逐。尽管去年以来我国不少企业纷纷涨价，但大多数是由成本上涨所驱动，本质还是成本加成法。

价值定价法的实质，就是重新发现自身产品的价值，为高价战略寻找站得住脚并且能够实施的依据。企业根据其产品的差异性、所面临的竞争、细分市场等状况，决定其产品在市场中的认知价值，以该认知价值作为定价的基础，制定价格。近年来，价值定价法越来越被学者和高明的定价者所提倡。

表2列出了一些液体产品的价格（以桶为单位），我们可以发现产品价格不完全取决于产品成本。

牛奶的成本高于依云矿泉水和漱口水，但卖得却比后两者都便宜。可口可乐的成本很低，但价格却不低。同样地，石油的制造成本也就每桶3~5美元，但为什么能卖到每桶100美元？这就是价值定价法的威力。



核心程序：价值发现


罗伯特·多兰和赫尔曼·西蒙合著的《定价圣经》中提出的价值定价法的基本程序。在这一程序中，企业分析其产品的差异性及目标细分市场的特点，为产品找准市场定位，然后围绕着这一定位制定促销、宣传、分销等营销战略，达到预期中的顾客认知价值，这一价值就是顾客愿意支付的最高价格。然后根据这一价值来定价，并根据定价来决定成本和利润的比例。本专题另外一篇关于某化妆品公司定价案例的文章正好契合这一定价过程。

中欧国际工商学院市场营销学教授柏唯良（Willem Burgers）在他的定价战略课程中也提出了一个金字塔形的定价模型。

《定价圣经》和柏唯良的定价方法有异曲同工之妙，都是以价值创造为定价基石。柏唯良认为，在确定了产品之于顾客的价值之后，以此为基础依次确定价格结构（如健身中心是每月付费还是年费制）、产品价值宣传和沟通、内部定价流程等环节，最后才是价格水平的确定。

柏唯良援引了彩虹吸尘器的案例作为佐证。这是美国一家吸尘器公司，它生产的吸尘器不需要使用常规吸尘器所需要的纸袋，而是利用水来完成吸尘。实际上这种吸尘器的造价并不见得比普通吸尘器高多少，如果采用常规的成本加成法，彩虹吸尘器不可能定高价。但实际上，彩虹吸尘器的价格高达每台700美元，远远高于常规吸尘器。这种吸尘器的销售人员是这么为顾客计算价值的：彩虹吸尘器不需要使用普通吸尘器的纸袋，每周吸尘两次，1年就可以节省104个纸袋，每个纸袋53美分，一年可以节省50美元，10年就可以节省500美元。顾客接受了这种价值宣传，于是高价买下彩虹吸尘器。

一般说来，价值定价法常常是通过差异化的产品或服务、技术创新等竞争力实现的。当年的微软，今天的苹果，还有文章开头提到的星巴克、可口可乐等公司，莫不如此。有时候垄断地位也能给价值定价带来便利。达美航空公司曾经第一个开始在从波士顿到纽约的航线上提供每小时一班的往返服务，而其他公司还没有获得这个飞行权。当时波士顿到纽约的其他交通工具有公交车、小汽车和火车，对于许多客户来说，达美航空公司就具有很高的顾客认知价值，此时便能收取高价。后来各大航空公司纷纷获得往返波士顿和纽约的飞行权，达美的垄断地位丧失，价格便迅速下跌。


在现实生活中，绝大多数的购买行为都是多种消费模式的复合体—消费者根据不同消费模式对其所带来的价值，接受不同的定价。如表3所示，服务于多种消费模式的零售商店拥有更多的通过差别定价来提高利润的机会。

L.E.K.咨询公司根据消费者可接受的针对不同消费模式的定价法，发展了一种全面的定价策略。在制定定价策略之前，先要进行以下四方面的分析：
◆ 商品分类 了解不同商品在消费者心目中的不同地位，根据消费模式将SKU（库存单位，在超市中一般都是指单品库存）进行分类。
◆ 价格弹性 对不同商品分类的价格弹性进行量化。
◆ 替代购物选择 了解不同消费模式下的零售商竞争对手，制定价格上下限并建立定价规则。
◆ 定价规则 制定一系列简单易懂且容易在组织内推广应用的定价规则。

商品分类商品分类是基于对不同产品在消费者心目中不同地位的理解，按消费模式把商品分为不同的定价组别。
如表4所示，将消费行为分为计划型、便利型、冲动型和非常规型四种模式，能够帮助零售商针对不同类别制定不同的定价策略。这种方法不但可使零售商针对消费者认知价值较高的消费模式（商品）提高价格，还可帮助它们实现以下目标：
1. 对计划型消费品发出最佳价格的优惠信号，进而吸引更多消费者光顾、消费；
2. 发现产品缺口从而更好地服务于消费者；
3. 优化商品陈列，强化对便利型和冲动型消费商品的展示，实现利润最大化。

价格弹性通过价格弹性分析，零售商可以根据价格变化对商品销售带来的影响，将具有类似特性的商品按照消费模式进行归类，并据此来制定不同的价格策略。一个聪明的零售商能将历史数据、消费者调查和内部经验进行有效的结合，预测未来一周价格变化对销售额和利润的影响。
通过对商品分类的透视，价格弹性分析能够为哪些商品应被用来推动销售额的增长，哪些商品应被用来获取更多的利润提供清晰的指导方向。
如图4所示，商品类别的价格弹性越小，价格变化对该商品类别销售量的影响越小。L.E.K.发现对于非常规的、被特定事件驱动消费的商品，消费者更能接受较大的价格变化。

但是，很多商家并没有意识到非常规型消费商品的定价潜力，未能尽可能地调高这类商品的价格。有趣的是，不经常被购买的物品对价格的敏感度通常比一般认为的要低得多，代表着最大的增加利润的机会。
因为价格是推动计划型商品消费的基本驱动力，在保证客户不流失的前提下，该类商品可调整的价格空间最小—这些具有高度价格弹性的产品可以被成功地定位为最佳价格商品以吸引更多的消费者来店购物。同理，针对每个商店的地理位置和人口结构特征，零售商可以根据便利型消费和冲动型消费商品的价格弹性来制定适用的价格策略。

替代购物选择在为每个SKU制定定价规则之前，我们首先要确认其购买的替代选择。以便利型消费为例，我们可以假设沃尔玛为零食、饮料、非处方药物及其他类似商品的价格确立了最低价。与此同时，加油站的便利店确立了该类商品的最高价格。同样，在计划型消费中，好市多（Costco）为狗粮、纸尿片等商品的价格设定了最低价，而邻近的杂货店价格则为最高价格。

基于对替代选择的分析，零售商可以按照定价规则为不同类别的商品制定定价区间: 如便利型产品的价格高于沃尔玛，但低于加油站的便利店，计划型产品的价格和好市多价格持平或较之更低。同样的方法也可用于确认冲动型商品和非常规型消费品的替代物的最低和最高价，并为这些商品制定有针对性的和策略性的定价规则。

定价规则定价规则将为整个组织机构提供简单易懂、切实可行的直接价格指导，从而帮助提升利润率。对替代购物的分析为不同类别的商品确立了介于最高价格和最低价格之间的价格区间，消费者价值定价策略再以该类商品中的领导者作为基准点来制定各个SKU的价格。

定价规则的制定，如围绕竞争对手的基准价格/或提供的商品类别进行调整变动（图5），为商家提供了一种有章可循的结构化的定价方法，从而将管理人员团结在一致的标准模型和行动规范下。

要制定行之有效的消费者价值定价规则，组织机构必须坚持不懈地以竞争对手为参照物。通过对比和分析竞争对手，企业能够深入而充分地了解到谁是（不是）竞争对手，竞争对手的价格策略和执行方式，对本企业商品供给的影响等。此外，这种对比还可以帮助零售商更加准确地了解消费者对其所购商品的价值评估，从而为优化消费者价值定价规则提供反馈信息。


常规行业的价值定价法：以零售行业为例


但是，很多企业经营者可能会说，我不是微软和苹果，甚至连彩虹吸尘器那样的技术创新也没有。我身处一个常规产业，这里竞争激烈、产品趋同、价格战不时打响，似乎没有价值发掘的空间。

其实，价值定价无所不在。譬如在定价高明的酒店，豪华房间和非豪华房间价格相差甚远，但真正的区别可能只是豪华房间多了咖啡机和电吹风。L.E.K.咨询公司就以高度竞争的零售行业为例，提出了一种基于不同的消费模式的价值定价法，采用了这种方法的公司已证明：在不流失核心客户群的基础上，公司毛利可增加50至150个基点—对于一家营业额为10亿美元的公司来说，这意味着500万～1500万美元毛利的增长。

L.E.K.在一份题为《基于消费者价值的定价策略》的报告中具体阐述了这种定价方法。这份报告认为，消费者购买时愿意付多少钱不仅和所买物品相关，也和消费模式息息相关，如果能够把握不同的消费模式差别定价，就能挖掘其中的价值。

这份报告把消费模式分为四种：计划型消费、便利型消费、冲动型消费及非常规型的消费。

在现实生活中，绝大多数的购买行为都是多种消费模式的复合体—消费者根据不同消费模式对其所带来的价值，接受不同的定价。如表3所示，服务于多种消费模式的零售商店拥有更多的通过差别定价来提高利润的机会。

L.E.K.咨询公司根据消费者可接受的针对不同消费模式的定价法，发展了一种全面的定价策略。在制定定价策略之前，先要进行以下四方面的分析：
◆ 商品分类 了解不同商品在消费者心目中的不同地位，根据消费模式将SKU（库存单位，在超市中一般都是指单品库存）进行分类。
◆ 价格弹性 对不同商品分类的价格弹性进行量化。
◆ 替代购物选择 了解不同消费模式下的零售商竞争对手，制定价格上下限并建立定价规则。
◆ 定价规则 制定一系列简单易懂且容易在组织内推广应用的定价规则。

商品分类商品分类是基于对不同产品在消费者心目中不同地位的理解，按消费模式把商品分为不同的定价组别。
将消费行为分为计划型、便利型、冲动型和非常规型四种模式，能够帮助零售商针对不同类别制定不同的定价策略。这种方法不但可使零售商针对消费者认知价值较高的消费模式（商品）提高价格，还可帮助它们实现以下目标：
1. 对计划型消费品发出最佳价格的优惠信号，进而吸引更多消费者光顾、消费；
2. 发现产品缺口从而更好地服务于消费者；
3. 优化商品陈列，强化对便利型和冲动型消费商品的展示，实现利润最大化。

价格弹性通过价格弹性分析，零售商可以根据价格变化对商品销售带来的影响，将具有类似特性的商品按照消费模式进行归类，并据此来制定不同的价格策略。一个聪明的零售商能将历史数据、消费者调查和内部经验进行有效的结合，预测未来一周价格变化对销售额和利润的影响。
通过对商品分类的透视，价格弹性分析能够为哪些商品应被用来推动销售额的增长，哪些商品应被用来获取更多的利润提供清晰的指导方向。
商品类别的价格弹性越小，价格变化对该商品类别销售量的影响越小。L.E.K.发现对于非常规的、被特定事件驱动消费的商品，消费者更能接受较大的价格变化。

但是，很多商家并没有意识到非常规型消费商品的定价潜力，未能尽可能地调高这类商品的价格。有趣的是，不经常被购买的物品对价格的敏感度通常比一般认为的要低得多，代表着最大的增加利润的机会。
因为价格是推动计划型商品消费的基本驱动力，在保证客户不流失的前提下，该类商品可调整的价格空间最小—这些具有高度价格弹性的产品可以被成功地定位为最佳价格商品以吸引更多的消费者来店购物。同理，针对每个商店的地理位置和人口结构特征，零售商可以根据便利型消费和冲动型消费商品的价格弹性来制定适用的价格策略。

替代购物选择在为每个SKU制定定价规则之前，我们首先要确认其购买的替代选择。以便利型消费为例，我们可以假设沃尔玛为零食、饮料、非处方药物及其他类似商品的价格确立了最低价。与此同时，加油站的便利店确立了该类商品的最高价格。同样，在计划型消费中，好市多（Costco）为狗粮、纸尿片等商品的价格设定了最低价，而邻近的杂货店价格则为最高价格。

基于对替代选择的分析，零售商可以按照定价规则为不同类别的商品制定定价区间: 如便利型产品的价格高于沃尔玛，但低于加油站的便利店，计划型产品的价格和好市多价格持平或较之更低。同样的方法也可用于确认冲动型商品和非常规型消费品的替代物的最低和最高价，并为这些商品制定有针对性的和策略性的定价规则。

定价规则定价规则将为整个组织机构提供简单易懂、切实可行的直接价格指导，从而帮助提升利润率。对替代购物的分析为不同类别的商品确立了介于最高价格和最低价格之间的价格区间，消费者价值定价策略再以该类商品中的领导者作为基准点来制定各个SKU的价格。

定价规则的制定，如围绕竞争对手的基准价格/或提供的商品类别进行调整变动（图5），为商家提供了一种有章可循的结构化的定价方法，从而将管理人员团结在一致的标准模型和行动规范下。

要制定行之有效的消费者价值定价规则，组织机构必须坚持不懈地以竞争对手为参照物。通过对比和分析竞争对手，企业能够深入而充分地了解到谁是（不是）竞争对手，竞争对手的价格策略和执行方式，对本企业商品供给的影响等。此外，这种对比还可以帮助零售商更加准确地了解消费者对其所购商品的价值评估，从而为优化消费者价值定价规则提供反馈信息。

当一个企业家宣布“明年我们要将价格、销量和利润各提高10%”，他成功的概率几乎是零，因为销量、利润的变化难以预测。定价怎样从营销难题变成盈利的利器？面对成本、需求的变动，企业需要学习理性定价的战略与模式，提升管理定价的内功。“定价方程式”应将成本、需求、汇率等变动因素充分考虑。

以下三个建议可以成为企业当前定价决策的参考。


透明的价格共生



上下游企业共生、让价格透明起来，是应对供应链摆动的办法之一。


“共生定价”适用于上下游有紧密合作需要的行业，比如说，核心原材料加工影响巨大，合作双方利润均较为微薄。定价是否得当，意味着巨额盈利与大幅亏损的区别。采用透明的“共生定价”可以把供应链捆 绑起来，上下游一损俱损、一荣俱荣，相当程度化解价格波动的负面影响，尤其可以消除供应链摆动造成的利益、精神损耗。

对于服务企业来说，透明化的共生定价同样有助于稳定合同关系，增强企业的竞争力。

“精诚合作”是共生定价的起点，“风险共担”是核心，“稳定预期”是结果。有了稳定预期，合作双方省去了反复谈判，交易成本大为降低。

共生定价的典型案例通常来自制造业。2008年欧洲卫浴品牌拉瓦克与上海的合作伙伴—某铝合金加工厂达成协议，针对后者负责加工的淋浴房产品，按照“加工费＋官方铝合金成本”核算。如此一来，改变了以往固定价格成品合同签一年的做法，避免铝合金持续大涨令供应商利益受损。

本土企业也有透明定价的招数。上海蓝盟是一家有7年历史的IT 服务承包商，企业的客户有七成集中在上海（主要是外企）。同样是提供桌面服务（help-desk），蓝盟的定价有点与众不同：按“人天”而非“人月”计费，这是一种类似于律师、战略顾问的收费方式。具体为一般人员每人天300～400元，中级人员500～600元，高级人员800~1200元。如此一来，客户无需为非工作日买单，外包服务工作量清楚明白，定价提升了客户满意度和竞争力。

此外，作为服务商，2007年底蓝盟让续约合同的服务费标准随CPI 浮动，经过与客户的沟通基本都被接受。在同行圈子里，蓝盟的报价方式被一些竞争者效仿。


用价格促进行业洗牌



在大变动时代，涨价固然是首要选择，杀价、洗牌的霸道做法也是企业成功之道。尤其对类似于房地产等市场需求萎缩的行业。

“杀价抢跑”最适于原本毛利丰厚、产品差异化程度不太高的行业，最典型的是房地产。面对成本上升、需求下降的经营困境，同行利润预期普遍尚未调整之时，抢跑者此时“逆向思维”、抓住机会逆势降价，简单粗暴的做法可能获得出人意料的效果。

在危急关头以富有竞争力的低价冲击市场，实际上是通过价格战打压竞争对手、抢占市场份额的狠招。本土企业其实对此颇有心得，操练起来也顺手。事实上，在毛利率并不高的家电行业，本土企业本就拥有一批“天王级”杀价高手。比如说主动降低利润率、吓阻潜在对手，微波炉市场的格兰仕就无人能及。

值得注意的是，因降价而增长的销售会改变抢跑企业所处的行业的格局和未来。尤其是当“带头大哥”杀价抢跑，客户对全行业的价格重心预期都有所下调。问题并非企业该不该降价，而是管理层在采取这一行动之前，需要预测其策略的长期影响，并衡量这种长期影响和短期利益之间的利弊。“谋定而后动”，此之谓也。价格策略应该有利于公司的长期利益，只想减少眼前损失或挣笔快钱的企业将被纵观全局的企业击败。十年前爱多推出空想色彩的“阳光行动B计划”，在两年规划都没做过的情况下大打价格战，结果可想而知。

如果企业拥有“改天换地”的理念和实力，杀价竞争可能是条捷径。重要的是能够持续增长，在增长中持续获利。
世事难料。同是危机时刻杀价洗牌，霸道转身就成了王道也未可知。



辅助案例1



马士基的“燃油附加费”公式

一份最新报告中称，在2007财政年度成功实现扭亏为盈后，丹麦马士基航运未来两年未必有盈利。马士基航运总裁柯林日前表示，2008年的业绩“不会太妙”，燃油成本的飞涨被认为是主要原因之一。作为应对之策，马士基航运于2008年1月22日宣布推行新的燃油附加费（BAF）计算公式，以缓解燃油市场价格浮动的影响。

据柯林表示，几年前油价占马士基航运成本的比例在6%，随着燃油价格上升，这一比例已升至20%。集装箱运输业竞争性强、利润偏低，通过常规计算运费方法难以维持。事实上，BAF公式是马士基几年前就提出的，但之前并未广泛使用。

透明定价在油价高涨的情况下成为解决问题的关键，马士基希望利用新的计算方式与客户分担油价激增而造成的额外成本。计算公式在网上公布，客户可以从网上自助计算某集装箱的运费。比如说，20英尺干货集装箱从远东到美国西海岸将支付125美元的燃油附加费，到美国东海岸则将支付195美元。

马士基对燃油附加费每季度调整一次。这家全球海运霸主认为新的定价公式是公平的，准备将其加入到客户合同之中。

用组合产品线分解压力

面对复杂环境，企业可以开展创新，以细分产品求得利润与市场份额的平衡。粗略的说法是，高端产品保利润（撇脂定价），低端产品保份额（渗透定价）。企业在高、中、低端市场垂直扩张，提供“完整”的产品选择。

垂直扩张的招数针对产品线适于整合重组的企业，一般而言，其产品的创新门槛不太高，有利于品牌创新、快速反应。为维护不同层次的客户关系，企业往往需要复杂的多品牌管理。有的企业可能在不同产品线维持相近的利润率，如同投资公司一般。

不同的客户群对不同规格产品的需求不同。企业可以通过垂直扩张满足不同客户群体的特殊需求，前提是这部分客户的收益增加足以弥补研发成本和推广费用。

“垂直扩张”案例比比皆是。“好、更好和最好”。在历史上，联信公司Autolite 火花塞分为三个等级：碳、白金、双白金；柯达在传统胶卷的黄金时期扩大生产线，同时销售三种非专业胶卷：“娱乐休闲时使用”的“快乐一刻”胶卷、主打产品超级金胶卷，以及高性能的皇家金胶卷。后者比主打产品定价高 20%。极端的例子是，索尼公司一度向市场提供200款随身听，这些产品的实质差异可想而知。

细分市场永远埋藏着惊喜。Progressive保险公司是美国成长快速、最受尊重的汽车保险公司之一，多次被《财富》杂志誉为“高明定价的标兵”。这家公司之所以在汽车保险市场取胜，在于针对高风险客户提供的专业服务。这些客户驾驶记录很差，其他公司不愿意为其保险，而Progressive 却“人无我有”，把这些人变成了自己的最佳客户群。

在特定的危机场景，细分产品线可以“救命”。

成本上升、需求下降，就“大变动环境”而论，2008年焦点非本土乳业莫属。

9月“三鹿奶粉”东窗事发，质检部门报告揭开黑幕，消费者对本土乳业品牌产生了强烈不信任。“每天一斤奶，毒害中国人？”本土乳业面临的不是发展问题，而是生存问题。蒙牛、伊利、光明三大巨头无一能够抗拒潜规则、独善其身。

当前问题奶粉早已下架，由于超市主渠道的购买力下滑，液态奶则只能靠特价促销硬扛，“买二送一”比比皆是。接下来的产品、定价值得关注。乳品行业高手云集，既然老面孔被“玷污”，预计各家都将推出新包装、新形象，尽快让消费者“丢失记忆”。



辅助案例2



万科长三角降价行动

2008年9月3日，杭州万科拉开“破局”的架势，宣布旗下四盘促销，最低6.8折。从主力房源到尾房，大盘小盘一律杀价。前三天推出446套，认购306套，回笼资金2.64亿元。如果不是有炒房者闹事、政府叫停，业内人士称万科的1500套备用房源将把杭州楼市砸出一个巨大的“陨石坑”。

杭州很多开发商被打乱了节奏。原定国庆开盘的有四十多家，现在只剩一半。“维稳派”宁可暗降、决不明说；“杀价派”则有样学样。
上海、宁波、南京万科楼盘也在大幅降价。上海万科于8月30日推出“八盘共庆”促销，各盘给出8至9.5折不等优惠。据统计，前两天认购176套房源，销售金额达2.68亿元。其中金色雅筑从7月底至今已历三次降价。


万科项目杀价抢跑，大幅提升成交量，闪电战大幅压低购房者对房价重心的预期，周边楼盘要付出巨大代价才能追上。抢跑者落袋为安，压力可能驱使开发商卷入价格战。
万科正在“碧桂园化”，低成本，低房价，快速开发。如果说，最近几年来追求利润的“撇脂定价”是万科操盘定价主导思想，导致万科楼盘往往充当地标、领涨角色；当前降价的背后，则是万科改用快速开发、快速回款的“渗透定价”。王石直言：“快速开发的利润率可能低一些，但是资产回报率却更高。”

随着住宅产业化水平的提升，工厂化、流水线的产能提高，2009年万科所有项目都将是全装修。降价行动是短期的，立足差异化竞争、以相对低价持续冲击市场，将是这家中国王牌开发商的长期战略。


价格默契摆脱“囚徒困境”



共生定价有利于稳定供应链；杀价抢跑是危急时刻自保之道；垂直扩张可以均衡利润与市场份额的目标，避免企业顾此失彼。但在眼下，对大多数企业来说，该涨还是得涨。压力明摆着，老老实实涨价仍是大势所趋，只是涨价的时机选择颇费思量。

从行业层面，价格战很难被认为是件好事。但竞争企业要形成“多赢”局面，实在需要高超的定价智慧。在1996年，达美航空与美国航空在波士顿至纽约的航线上都提供每小时一班的往返服务，典型的高度可替代产品。一旦陷入价格战，很快双方都将被迫倒贴。幸运的是，两家都很快把单程票价定格在146美元，它们凭借服务竞争，游戏终于得以持续下去。

摆脱“囚徒困境”不能光指望竞争者的定价智商，默契也很重要。在1982～1992年的10年间，尽管市场规模下降了21%，香烟平均零售价则稳步上涨139%。背景是烟草商菲利普·莫里斯和R.J.雷诺各占40%、30%的市场份额。

精细化的涨价程序值得学习。针对不同产品定位，圈出价格敏感产品，分批、多次涨价。这是日化巨头宝洁在中国执行的小步走、多样化涨价模式。

宝洁中国旗下品牌有舒肤佳、护舒宝、潘婷、海飞丝、飘柔、玉兰油、佳洁士等，洗衣粉和洗衣皂品牌是汰渍和碧浪。洗衣粉、洗衣皂产品原本利润空间有限，最先受到原料涨价的冲击，涨价从这里开始。2008年初宝洁洗衣粉已调价几次，采取“减量不减价”的方式，如520克包装降为508克，1.8千克包装降为1.7千克，因为消费者对价格十分敏感。

“明涨”从6月开始。2008年6月16日，洗衣粉涨近5%，潘婷洗发水涨5%、潘婷护发素涨25%，玉兰油上涨约6%。同一产品不同规格涨幅并不相同。此前宝洁公司向全球消费者发出了涨价宣言。

在洗发水中，潘婷定位高端，消费者对价格不是很敏感。飘柔、海飞丝这两个大众品牌就搁置了涨价计划。

7月宝洁中国启动第二轮涨价，旗下护舒宝、帮宝适等涨幅达10%～15%不等，创近年之最。对手联合利华也随之调高旗下力士、奥妙和中华等系列产品售价，涨幅从6%～20%不等。与宝洁的海飞丝洗发水直接竞争的清扬洗发水则没有涨价。



辅助案例3



美国运通冲击低端信用卡市场

美国运通公司运通卡的发卡量在银行卡国际市场中所占的比例不过10%，远远落后于维萨、万事达，其全球受理商户的拥有量也仅及对手一半，但消费量却在市场上占据20%左右。运通卡为何能够以小博大？

20世纪90年代，美国运通曾遭遇危机，其市场占有率从20世纪90年初的25%下降到1995年的16%。此前美国运通卡仅限于绿卡、金卡和白金卡三种，基本面对高端持卡人，市场单一。
为改变被动局面，运通力推Optima信用卡（即运显卡），与对手在低档信用卡市场竞争。1996年，运通推出“做得更多”（Do More）的广告，减少了对精英特征的强调，转而聚焦于卡片的实用性，并展现公司如何将其发卡范围从签账卡扩展到包括信用卡、联名卡、学生和老年人专用卡在内的更多业务上。

除Optima之外，运通还推出了诸多针对不同层次客户的中低端产品，如打折卡、低利卡、免费卡等，甚至还有以学生为对象的信用卡，这种塑料保值卡从25美元到100美元，学生可以用它打电话、进餐、买书，甚至在洗衣房里洗衣物。

为防止低端产品给高端路线带来损害，运通运用子品牌策略使两者平衡发展。Optima采用蓝色而不是通常的绿色。运通的产品体系形成了针对不同细分市场的完整产品链，拓展了产品的市场覆盖面。接下来美国运通推出“让生活回报你”（Make Life Rewarding）广告，尝试交叉推销其他美国运通产品，如旅游服务和理财顾问服务。

编选自：BUSINESS WEEK