集中采购实战

采购一大把

　　集团企业集中采购的好处自不待言，但实际中却常常是“干打雷，不下雨”，难以真正

　　在企业开花结果。当前的经济形势不景气，企业高管纷纷绞尽脑汁开源节流。这恰是实施

　　集中采购，结束集团企业采购“散兵游勇”状态的好时机。默克药业财务及控制总监邹志英的实践经验，让我们看到了真正能为企业省钱的成功案例。

　　采访邹志英恰巧是新年的第一天。

　　谈起实施集中采购，这位从容淡定、面带微笑的女CFO，却还是用了“战斗”、“打仗”这样的字眼来形容。

　　 预则立，战前准备

　　说易做难。早在2001 年，德国默克集团北京默克药业咨询有限公司(以下简称“默克药业”)就提出了集中采购的理念，但因种种原因一直未能成行。通过调查邹志英发现，在实行集中采购之前，从财务的角度来讲，默克药业的采购价格明显比市场上的平均价格高；从“合规性”的角度来看，很多采购事项没有标准的文档支持，采购过程也不够透明；在内部流程上，没有正式引入供应商筛选机制，也没有定期的供应商绩效评估、培训及管理，合同的管理也较混乱；从获得的服务和产品的质量方面来看，有些供应商不够职业化，提供的服务水平有限，另外，供应商与企业之间仅是一般的买卖关系，而非战略合作伙伴关系。

　　这些情况不仅增加了企业的运营成本，还造成了不同程度的浪费。实行集中采购势在必行。2007 年3 月，进入默克药业半年的邹志英，提出要实施集中采购。她深知其中的艰难，但既然能为企业降低成本、带来效益，再难也要打这场仗，而且要打就一定得打赢！当然，打仗是要做战前准备的，只有把各种情况全摸清楚了，才能安排合理的战略战术，确保万无一失。邹志英强调，“准备必须要充分。凡事预则立，不预则废。在采购中要拥有战略眼光，才可以获得突破性的成果。同时，突破性的成果需要大胆的动作，而大胆的动作来自于精密周全的计划和坚定的决心与信念。首先要分析利弊，创造愿景，明确可交付的成果，制定行动策略；然后才是沟通、落实。所以准备的过程至关重要，我们不图快，只图稳和充分。”第一件事就是招人。“我觉得事情最终成功都是因为‘人’，有了合适的、

　　优秀的人员，事情就成功了一半。” 邹志英如是说。从3 月份开始面试，直到7 月1 日第一名员工正式入职，开始了跑步上岗。

　　然而，实施集中采购是一项繁杂而浩大的工作，究竟该从何入手？节约来自何处？邹志英的团队分析并总结出当时面临的主要挑战与问题：

　　1. 实施集中采购如何得到高层领导的支持？

　　2. 如何建立并引入标准的采购政策和流程？

　　3. 如何有效地进行供应商的评估、培训及管理？

　　4. 如何与业内其他药业公司的采购情况做对比、分析，如何取得第三方的数据？

　　5. 如何赢得内部同事的支持，成功地实施集中采购？

　　6. 如何通过集中采购提升公司的对外形象？

　　邹志英花了整整一个月的时间，通过大量对比分析，为实施集中采购做了一整套可行性分析报告。对包括实施采购的愿景及使命、展开的方法、关键成功要素、跨职能部门团队的组建、预期财务收益和其它可交付的成果、具体实施策略及步骤等问题进行了详细的说明。简而言之，就是将流程重组、项目管理、质量监督、作业成本计算等硬性业务规定，与变革管理、团队作战、共同参与决策等软性规定有机地结合起来。

　　在做完集中采购整体利弊分析报告后，战略目标和远景也就变得更加清晰，等周密的行动计划制定出来已是2007 年7 月。在接下来不到一年的时间里，所有行政类别的采购体系被全部搭建起来。(集中采购的具体模式搭建，详见下文《默克模式》)

　　 珍珠论，推动实施

　　邹志英把推动实施的过程比作是用针、线将散落的珍珠穿成亮丽的项链的过程。

　　在具体实施过程中，如何有效地利用好“人”这一最关键的成功要素？如何有效地利用“关系力量”取得领导层的承诺，及时引导并建立团队协作关系？解决这些问题是门艺术。

　　成立项目小组。项目小组是集中采购的具体实施部门，因此进行集中采购首先要成立项目小组。业务需求部门、财务部门、内审部门等都要指定人员参加项目小组，并参与采购过程，共同制定团队合作章程及沟通计划，达成共识，进行供应商的评估、选择等等，这样才能确保采购过程的公平性、公正性、透明性。

　　此外，需要明确项目小组的工作目标、角色、沟通内容和频率，以及行动计划。比如在评估及选择供应商时，项目小组的工作任务包括：制定供应商的选择标准及权重，制定业绩衡量目录，制定RFP(Request for Proposals， 需求提案)，评估RFP 回应和确定候选人名单，进行供应商的多轮筛选，提出建议，做出最终选择，进行最终的谈判，选择沟通方式等。对于不同的采购类别，建议有不同的项目小组成员参与，以营造公平氛围，防止舞弊。项目小组成员需要对所参与的项目采购需求有清晰的了解，通过不断质疑，提出建设性意见。甄选供应商。供应商选择是集中采购流程中最重要的单项结果，成功选择供应商是创造所有价值的基础。选择的过程必须是严格的，要将公司的需求和供应商的能力进行匹配分析。不但要求供应商候选人递交其资质证明、过去三年的财务报表及其他相关资料，而且要去现场参观、访问，还要做背景调查，比如给与其合作的企业打电话，了解合作的满意度。接下来，要给供应商打分，进行定性、定量分析。最终选择与公司要求吻合的2 ～ 5 家供应商，并将其纳入公司的采购商资源库(vender pool)。此后，公司内部客户再有需要就可以随时去采购商资源库中找资源。

　　加强沟通。邹志英一再强调制定全面沟通计划的重要性，“与上层沟通，取得支持；与中、下层沟通，增强执行力；团队间沟通，加强协作。通过多层面沟通，取得一致，才能最终达成目标。”进行集中采购，邹志英遇到的最大的挑战是如何确保内部客户的支持度和满意度，所以很多精力耗在内部的沟通上。她坦言，这个过程是满辛苦的。公司只要是改革、推陈出新，就要引入新的机制、政策和流程。这个过程中，开放、有效、及时、充分的沟通尤为重要，目的就是让大家了解、理解、支持，并及时看到收益。邹志英表示：“在执行集中采购过程中，对内对外都要做大量的培训，一旦发现有消极的情绪，就要及时进行心理疏导。首先让大家提意见，要接受大家的反馈和抱怨。如果确实是我们的问题，那就要去改，还要感谢大家的宝贵意见；如果是属于误会，就一定要解释开。而且要经常通过多种信息渠道在公司内部发布公告，使大家能够对发布的信息及时、全面、充分地了解。”

　　培养激励员工。采购过程会涉及很多权、钱、利的诱惑，能否禁得住这些诱惑无疑是对采购队员的一大考验。不断强调诚实、廉洁，从思想上培养员工的道德观念，是邹志英的另一项重要工作。

　　此外，在实施集中采购的过程中，不少员工都会面临很大的压力、挑战，甚至是威胁。邹志英努力让自己成为员工的心理咨询师。比如她每周都会给员工做心理辅导，所有的员工，不论岗位与级别，都会被她邀请到办公室。通过聊天式引入，了解员工的工作、生活及心理状态，一旦发现有员工在工作中受到了挑战或遇到了问题，邹志英就会帮他分析情势并进行情绪疏导，引导其找出解决问题的方案。如果发现员工的生活出现问题，也会想方设法帮助解决，以消除其后顾之忧，目的是让每个员工都能轻松上阵、全心投入。

　　与此同时，设定定量定性的关键绩效指标(KPI)，进行绩效管理。对在工作中做出突出贡献的队员给予物质和精神奖励，使队员有一种强烈的成就感和归属感，并为自己做出的卓有成效的努力感到骄傲。邹志英的想法是训练出一支能动型的野战军，公司需要打哪就能打哪，时时将团队的目标与公司的目标结合在一起，成为业务合作的最佳拍档。在与相关部门打交道的时候，邹志英很注意以多种方式表示对其他部门人员工作的认可，让大家都有一种参与感和成就感。

　 　未来式，大步向前

　　通过努力，实施集中采购后，仅2008 年一年，非生产型的间接采购就给公司节约了近千万元人民币，提高了息税前利润4.2%。这个数值非常可观，令总部也瞠目结舌。此外，整个采购流程变得更加透明化、正规化，更好地树立了公司的对外宣传形象，采购产品和服务质量也有了大幅提高。

　　然而，在取得了如此骄人的成绩后，邹志英依然一刻也不敢放松。

　　“下一步计划把这些采购流程再E化，但是做之前还是要慎重”，邹志英强调，“因为我们做事都要分几步走。首先是推行理念；等大家接受了理念再做流程；待大家接受了流程，然后进一步优化、深化流程；最后再把它做成E系统。”

　　大家都知道，ERP 提供的大多是大众化的数据管理功能， 企业要想根据自身特点进行个性化开发应用不是一件易事。目前默克药业正在推行purchase to pay(从采购到付款)流程，涉及所有的部门。把purchase to pay 分成两大部分：采购和付款，其中，“付款”部分已经在ERP 中实现了，“采购”这部分工作目前还是线下操作。下一步要在推行集中采购的过程中，不断总结经验教训，进一步优化，优化到一定程度就要纳入ERP 系统。这项工作计划在2009 年上半年着手做。为什么不马上就开始执行呢？邹志英解释说，因为人们对每件事情的认知和接受都是有一个过程的，如果一开始我们就把它定下来，以后一旦有不合适需要改的地方，尤其是已经在系统中E 化了，变更成本就会大幅提高。

　　最初，邹志英所做的战略性计划分三步。

　　第一步是要在2007 年把组织架构搭建起来，并完成行政集中采购。

　　第二步是2008 ～2009 年要把销售和市场的集中采购做完，这个目标已在2008年提前完成。第三步是2009 ～2010 年要做战略性的采购，即要使采购更战略化，并且跟集团总部的采购窗口实现更好的链接，进行资源共享，以减少外部支出和内部处理成本。

　　“在运营过程中，总会出现新的问题、新的变化，需要我们不断地总结、完善和提高。”邹志英依然马不停蹄地努力着。一路走来，邹志英付出了巨大的艰辛，更收获了难能可贵的经验。

　　采访的最后，邹志英告诉记者，有一幅画面会经常浮现在她的脑海中，就是大家拿着一张弓，瞄准同一个靶子，虽然过程是艰辛的，但通过不断纠偏，她坚信箭最终会直中靶心！

　　 默克模式

　　本刊记者 滕 琳/ 文

　　集中采购的数据分析与模式建立，是一项具体而繁杂的工作。默克药业自创的整套模式值得借鉴。

　　__提到采购，大家往往想到的是生产型的采购，但企业运营中还有一块必不可少的非生产型采购。北京默克药业咨询有限公司(简称“默克药业”)并没有生产型的采购，只有非生产型采购。默克药业对非生产型采购的实施集中管理的经验，对各类企业都有参考意义。

　　作为总设计师、推行者、实践者，邹志英为我们介绍了默克药业集中采购运营模式的整个设计及搭建过程

　　盖房子，体系搭建

　　默克药业集中采购运营体系的搭建，如同是盖房子。如图1 所示，房顶引入了供应商的评估与选择体系。房子中间部分是采购管理体系以及采购内控体系，然后左边一“进”、右边一“出”分别是内部客户的输入与输出。房子的底部也就是地基分两块：一块是供应商绩效管理体系，另一块是合同管理体系。而人是贯穿全过程的最重要的成功要素。

　　在集中采购目标的设定过程中，默克药业的实施团队遵循了八个步骤：第一步，识别内部客户的需求及环境；第二步，进行外部市场分析；第三步，设立项目工作小组，发挥多功能的团队协作效应；第四步，制定采购策略；第五步，确定供应商的选择标准和权重；第六步，同供应商谈判，做出最终的选择，报批管理层，协调及签订合同；第七步，评估与监督供应商的业绩；第八步，发展并培训供应商，使其成为最佳合作伙伴。

　　整个过程需要大量标准的文档及适合公司特点的表格做支持。绝大多数的文档及表格都是在对内外部做了充分调查、分析的基础上设计的，这无疑是一项庞大的工程。

　　 “圈地”划分，逐层击破

　　有了体系框架，接下来就要梳理采购层次与顺序。非生产型的采购涵盖了哪些内容呢？让我们按操作难易程度对采购范围做个划分。

　　如图2 所示，中间内环的部分就是行政类的采购，比如机票、饭店、电话费、房租、办公用品、装修、家具、运费、设备的修理及维护等等。

　　第二圈是市场和销售类的采购，如市场活动、会议、团体旅行、礼品、印刷，包括大宗的公司介绍、产品介绍、公司宣传等等。

　　第三圈是IT设备、人力资源培训等其他类采购。

　　面对众多采购项目从何入手？默克药业的策略是先易后难，即先做行政类的集中采购，待做出了成功的案例再去引导实施市场及销售类的集中采购，就容易多了。

　 　巧借东风，分项操作

　　具体实施和操作仍然需要大量的分析、设计，其间凝聚了邹志英及其团队许多的智慧和创造。邹志英独创地将80/20 原则应用到行政类的采购策略中(如图3 左)。她把总的行政类采购分成了A、B、C 三大类。A 类在采购的数量上占5% ～10% 的比重，对公司产生的价值却占75% ～ 80%；B 类在采购的数量上占20% ～25% 的比重，对公司产生的价值大约占15% ～20%；C 类在采购的数量上占70% ～75% 的比重，对公司产生的价值只占5%～10%。通过对外部市场的分析(如图3 右)不难看出，诸如机票、装修、家具这样A 类的采购既省钱多又易操作，于是就先从这部分入手，以此类推。

　　公司内部不同层面对采购的关注点不同，使得采购管理变得异常复杂。邹志英将六个西格玛的理念巧妙地运用到采购管理中，使采购管理变得更加科学化，优先级别的界定也更加合理，并具有更强的说服力。具体操作如图4所示，左边第一列是内部关注点，第二列“优先级别评分”代表各项关注点的优先顺序。右边功能房的矩阵中按三个分值评分，1 分代表很弱，5 分代表中等，

　　9 分代表很强。依次打完分以后，分别加总每一项的分值，排序并选择其中三个分值最高的项，即是操作过程中最重要的(如图中标黄项)，进而明确先做这三方面的工作，并且要做精、做深。有了详细明确的操作步骤与计划，采购团队就能按部就班地开展工作。通过努力，截至2008 年4 月，相关行政类的集中采购已为企业节省了近150万元人民币。这来之不易的成绩除了得益于实施团队的辛勤努力，与跟供应商建立起来的双赢合作伙伴关系也是分不开的。

　　需要强调的是，对于供应商的管理，在整个管理过程中都要避免舞弊行为，客观的分析特别重要。比如在给供应商打分的过程中，收集分值的工作至少应由两个人负责。如果是一个人，在收集分数时就有可能改分。此外，促进供应商的积极性也很重要，需要有效落实。

　　在邹志英的眼里，实行集中采购的目标绝不仅仅是为了降低采购成本，而是要努力使公司、供应商、员工三方形成一个战略多赢体，将质量的提高、成本的节约、运营的卓越化以及多赢的合作伙伴关系有机地结合在一起，惟有这样才能更好地引领企业价值的提升

　 　高成长VS 高风险

　　张智芳/ 文

　　许多高成长企业的财务战略无法对企业整体战略进行纠正，进而逐步使企业陷入高风险的困局。那么，如何破解高成长中如影随形的高风险魔咒呢？

　　最近几年，高成长企业因财务危机一夜之间倒下的例子比比皆是。究其原因，战略缺失或失当往往是最本质的祸根。如果高成长企业的财务总监沦落为“账房先生”， 缺乏明确的财务战略，那么高成长的背后潜伏的必然是高风险。

　　 财务危机警示

　　总结危机企业的案例发现，其主要特征有以下几类：

　　盲目扩张，短债长用。2008 年10月底，浙江纵横集团陷入了财务危机。自2003 年开始，该公司从银行贷款投入资金密集型项目，涉及的主要是钢铁、电力、房地产和化纤等投资期长的行业项目，而贷款都是流动资金贷款。随着国家宏观调控政策变化，银行紧缩银根造成了纵横集团的财务危机，而国际经济风云变幻导致了部分投资项目的亏损。据当地政府调查，纵横集团的资不抵债数额在20 亿以上。

　　急于赶超，费用失控。2004 年10月，艺龙在美国纳斯达克上市后，力图赶超旅游电子商务的领跑者携程网。艺龙认为首先要在收入增速上超过对手，毕竟艺龙的基数小。为此，艺龙在商业模式和营销模式上仿效携程网，大手笔投入市场费用，造成了巨额亏损，2005年其营业利润为-4623 万。到了2006年四季度，艺龙被迫削减市场费用以减少亏损。而削减市场费用后，增速又不敌携程网，收入差距进一步拉大。到2007 年底，艺龙的营业收入为携程网的四分之一，市值只有携程网的十分之一左右。截至2009 年1 月30 日，携程网的市值为14 亿美元，而艺龙网的市值仅为1.71 亿美元。

　　孤注一掷，狂赌上市。上市是企业做大做强的发展之路，但是如果为了上市刻意剑走偏锋，往往适得其反。2003年，房地产行业出现了一匹黑马，就是顺驰。顺驰的掌门人喊出了“三年之内超万科”的口号，其商业模式就是敢于高价拿地、快速交楼。由于摊子铺得太大，资金、管理没有跟上，顺驰在2005年仅回款80 亿元。同时，非但没有实现200 亿的销售目标，而且低于2004年100 亿元的销售额。2004 年9 月，顺驰就号称完成了上市的聆讯，但是最终无疾而终。2006 年3 月，顺驰集团将55%的股权以低价卖给了香港路劲基建(3.16,-0.21,-6.23%)。从以上实例不难看出，高成长企业出现财务问题，根本原因是战略出现问题。高成长企业最容易走入的战略误区主要有三种：

　　1. 做大做强的欲望膨胀。做大容易做强难，最后往往是大而不强。大而不强的财务表现就是资产负债庞大，但现金流被无效资产和负债吞噬。

　　2. 追求市场份额，认为市场份额的扩大自然带来盈利和现金流的增长，甚至为了市场份额不惜与实力雄厚的行业领导者打消耗战，最终亏损累累，难以为继。

　　3. 冒然进入新行业，想在投资额大、投资回报期长的行业里挣“快钱”，最后深陷泥潭难以自拔。企业的整体战略决定了财务战略，财务战略需要对企业战略进行必要的修正。然而，受公司发展阶段和企业治理结构的限制，许多高成长企业中的财务部门往往无法影响核心决策，财务战略也无法对企业整体战略的失误进行修正，而是盲目附和，最终在错误的道路上越走越远。等出现问题想要“踩刹车”的时候，往往已到了难以挽救的地步。

破解成长魔咒

　　高风险与高成长如影随形，那么如何破解高成长的魔咒呢？

　　首先，企业必须建立完善的治理结构，确保决策程序的有效执行，避免创始人、大股东的意志过度地影响企业的发展。

　　其次，企业的领导人要对高成长有清醒的认识。高速增长未必是高成长，有时候为了健康发展，要敢于牺牲速度。企业要选择适当的成长模式，不能把高成长作为战略目标来追求，更不可脱离企业的基础，制定高成长的目标。

　　第三，企业要建立完善的预算制度和决算制度。财务总监或财务负责人的头脑中要有对流动性的高度警觉，要对公司的发展规划独立地提出专业的意见。

　　在具体的财务战略上，高成长企业要把握以下原则：

　　1. 变革时代现金为王。在今天世界经济风云变幻的形势下，只有现金充足的企业才能走得更远。高成长企业多数规模不大，没有上市，融资渠道狭窄。任何战略的制定，必须有足够的资金安全边际。如果把资金安全寄托在贷款、资产价格上升后变现或上市融资上，最终会走上绝路。在资产配置上，长期资产投资要配以长期负债，长期资产和短期资产、消耗现金流的资产和产生现金流的资产配置要合理，要做到景气周期匹配、现金流互补。对于不符合财务战略的项目，财务总监要敢于否决。

　　2. 促进企业增长方式的变革。实践证明，财务战略是可以对企业的增长方式产生积极影响的。以惠普公司为例，在早期，惠普公司制定了严格的财务铁律：发展完全依靠内部积累。由于没有外部金融负债，惠普公司选择项目非常谨慎，实际增长率低于潜在的增长率，却降低了破产风险。因此，财务战略必须要对内深挖潜力，集聚财务资源，同时，迫使企业领导人集中精力于核心业务和提高核心竞争力上，避免陷入增长的狂热。

　　3. 具备应对不测的方案和资源储备。企业在制定财务战略的时候，要对各种危机进行估计，预留资源，预设方案，避免因个别计划执行的不顺利，而对全盘计划造成冲击。顺驰的财务危机就是因狂赌上市融资，没有制定第二套备选方案造成的。如果考虑到上市可能失败，那么企业就会谨慎拿地。

　　4. 考虑经济周期和宏观政策的影响。制定财务战略要考虑经济周期和宏观政策的影响，顺势而为，要留有余地或保持适当的灵活性。如果把财务战略理解为铁律，不懂得权变，难免不合时宜。

　　 审“除”风险

　　许美蓉 孙 娜/ 文

　　在当前不断恶化的经济环境中，风险日益成为企业管理者关注的焦点。实施风险导向内部审计

　　无疑是助力企业提升内功的又一良方。

　　2006 年，笔者所在单位曾专门对所属40 多家二级子公司的风险管理现状进行调查摸底。

　　调查表明，所有子公司尚未建立起完善的风险管理体系，对风险管理只有传统的定性分析，风险管理流程与控制系统、人员和财力等资源配置尚待充实。同时，这些企业对当前经营管理风险的识别与控制关注得比较多，但对企业战略风险、制度风险等重视不够。风险管理作为一种临时或间断性工作的情况比较多，而作为市场竞争与多风险环境中长期发展的内在要求的比较少。风险导向内部审计这一新的审计模式却可以有效审“除”这些风险。

　 　积极效能

　　风险导向内部审计是一种关注全面风险管理的内部审计理念。在传统内部审计工作范围的基础上，将其业务范围扩展到风险管理、公司治理等领域，注重风险防范，为组织提供增值服务，帮助实现组织目标。其主要特点是：从企业的战略出发，首先确认企业的目标或某项交易的目标，然后分析对目标产生影响的风险，了解并测试企业应对相关风险的控制措施，判断其是否能够有效管理和控制风险。

　　国际内部审计师协会执行主席张绍普先生认为：内部审计就是风险评估师，内部审计的职能是对整个管理系统进行分析评估，促进完善内部控制。未来的审计是建立在风险评估的基础上，作为审计师应在风险高的领域进行检查，成为管理风险评估的专家，保证管理系统的有效运行、财务信息的及时准确、投资决策的正确、经济活动的合法。可见，风险导向内部审计在企业风险管理中，是一个能动的积极的角色。

　 　崭新实效

　　笔者所在的集团公司在对风险管理调查摸底后，对下属A 公司实施了风险导向内部审计。A 公司主要从事国际工程承包业务。审计过程中，审计组重点关注了国际业务的风险，并基于重要性原则，选择了合同额较大的工程项目进行测试。审计发现某项目建设期两年，除合同预付款20% 以外，其余项目款在验收后三年内分6 次平均承兑，每半年承兑一次。审计组认为，该项目收款期较长，存在较大的汇率风险；项目所在国经济、政治形势不稳定，存在一定的回款风险。A 公司对相关风险没有采取合适的防范措施。鉴于此，审计组在审计报告中，对风险进行了详细的披露，建议A 公司采取措施防范项目风险，如建议A 公司与金融机构探讨利用金融工具规避风险的可能性，可以考虑利用出口信用保险来转移收款风险。集团公司对下属B 公司进行的内部审计，关注的重点则是其财务风险管理。B 公司主营业务包括一般产品贸易和国际工程承包两个部分。其中，贸易类业务资金流动性强，周转快；国际工程承包业务资金回收期较长，周转较慢。从B 公司的实际融资情况看，多数是一年期以内的银行借款和商业承兑汇票，中长期融资少，有些长期业务使用了短期融资。审计组认为B 公司存在潜在的财务风险， 在审计报告中进行了披露，建议B 公司建立与经营业务规模和结构相适应的融资结构，严格控制财务风险。

　　在实践中，笔者切实感受到风险导向内部审计带来的崭新实效。它有助于企业管理内外部风险，保障企业战略和目标的实现。

　 　推进尝试

　　实践中，笔者也看到了风险导向内部审计存在着一些不足之处，比如，机构独立性不强，人员知识水平有限，技术与信息不足，这些都影响了内部审计在风险管理中作用的发挥。

　　根据对目前中国企业治理结构、风险管理现状的调查，在多年内部审计工作经验的基础上，笔者认为企业应逐步推进风险导向内部审计模式的应用。企业在审计实践中，逐步引入并尝试应用风险导向内部审计的思想，可以运用以制度基础内部审计为主、风险导向内部审计为辅的混合内部审计模式。

　　按照风险导向内部审计的需要，不断提高审计人员素质，改进审计技术和方法，建立企业风险信息数据库，按类别和行业收集、存储、更新、运用风险导向内部审计所需要的各种信息、审计案例等资料，以确保风险评估程序的顺利实施。通过不断积累经验，逐步加强风险导向内部审计应用的权重。

　　集团企业可以选择一两家重点单位，进行风险导向内部审计的试点。先对企业的重要经营管理流程实行风险导向内部审计程序，进而逐步涵盖企业的全部风险管理流程。通过几年时间，积累经验，完善审计程序、方法和模板，然后在整个集团系统内部逐步推广。

　　一些国际性管理咨询企业提供外包风险导向内部审计服务，它们具备了较成熟的风险评估经验、审计方法和行业风险控制参考数据。有条件的企业可以聘请其对企业内部审计提供咨询服务。此外，企业也可以与会计师事务所开展交流与合作，进行经验共享以期提高、完善企业在风险导向内部审计方面的水平。

　　 BPR“强身操”

　　李轶梅/ 文

　　金融危机为急需“强身”的企业实施业务流程重组提供了练兵契机。

　　已然明确BPR 实施误区的企业，此刻尽可投身优美的BPR 舞步实践中。

　　金融风暴的影响，致使众多企业面临着销量下滑、资金周转困难等难题。企业不仅要想方设法进行“开源”，更要追本溯源，运用系统方法，充分挖掘降低成本费用的潜力，在“节流”方面突围。客观上，金融风暴下的宏观经济环境，为企业提供了进行业务流程重组(BPR)的良机，这也是企业在寒流下这场生存竞争中胜出的又一利器。

　　BPR 是对企业核心业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。BPR的成功实施，能使企业在战略、成本、质量、服务、速度、绩效等方面获得实质改善，已为大量的企业实践所证明。然而数据显示，并非所有的企业在实施BPR 的过程中都取得了良好的成绩。巨大的成功和失败一直同时伴随BPR 左右，甚至，其失败率高达70%。尽管不同企业BPR 失败的原因各有不同，但究其本质，企业缺乏对BPR 的正确认识而陷入种种误区，或因忽视重组过程中的关键要素而未能纠正企业的一些传统弊病，才是BPR 失败的主要原因。

　 　跨越实施误区

　　企业实施BPR，需要先明确其中的一些注意事项，在观念上避开误区，再开始真正的实战演练。否则，急于求成容易出现偏误，影响效率与效果，增加纠偏成本导致事倍功半。企业在BPR 实践中通常存在如下误区：

　　一、误将BPR 视为追加式改进

　　对企业而言，BPR 意味着“脱胎换骨”的“涅磐”。企业通过寻求一个全新的流程，从根本上放弃原有流程并彻底地重新设计业务流程，以核心流程为导向进行根本性改革和实质性改变。一些企业在实施BPR 时，认为BPR 就是在原有基础上进行的追加式改进，这样做的结果，不仅造成了重复投资，收效甚微，而且加大了日后改造的难度。

　　二、忽视BPR 时机的选择

　　BPR 是企业业务流程根本性的重建，而业务流程并不总是需要进行彻底的重建。成功实施BPR 的前提之一是准确把握最佳时机。一般认为，企业陷入困境，销量大幅下滑，预计产生严重亏损，面临重大生存危机时，适宜进行BPR。此外，意欲通过BPR 赶超主要竞争对手，或预感某项新科技很可能改变市场竞争规则时，也是实施BPR的好时机。企业需要审时度势、量力而行，切忌不假思索、盲目冒进。对于急需在当前的金融风暴中摆脱困境的企业，现在正是实施BPR 的好时机。企业可以借机获得更大的成本优势，增强核心竞争力，扩大市场占有率。正所谓“兵马未动，粮草先行”。

　　三、不重全局，陷于琐碎流程

　　BPR 的重点在于业务流程的重新设计。在实践中，不少企业只考虑BPR 实施的时间与成本等因素，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系，对项目流程的顺序安排不当，难以区分各环节的重要程度，导致BPR 先期效果不理想，使员工的信心逐渐消失殆尽，最终BPR项目不得不半途而废，以失败告终。

　　四、将流程目标沦为降低成本

　　在分析和设计BPR 流程时，应一切以市场为中心，真正以客户群的满意度为切入点，坚持客户至上的原则。而一些企业在实施过程中，因对BPR 的相关理念缺乏深入了解和足够认识就草草上马，导致在流程设计时，只面向内部流程进行分析，使流程目标沦为简单的降低成本，远离了实施BPR的初衷。

　　五、忽视BPR 的持续性

　　BPR 是一项系统工程，企业不可能在短期内对其各个业务流程进行彻底的重组和再造。短期内对企业某一业务流程进行的重组或改革只能是整个BPR 项目的一个小的组成部分而已。企业BPR 实践中，因某一业务部门在重组过程中取得成绩而忽视其他相关部门的重组，或某一业务流程遇到暂时的困难而导致员工对整个BPR 项目失去信心，最终导致BPR 失败的案例并不鲜见。

　　六、将BPR等同于IT 技术应用

　　从大量的BPR 实践来看，脱离IT技术成功实施BPR 几乎是不可能完成的任务。然而，将BPR 简单地等同于IT 技术应用是非常错误的。BPR 是企业流程的彻底变革，其将多层次的纵向传递模式转化为扁平的组织结构，从而提高组织的效率，并最终转化为企业多方面绩效的提升。IT 技术只是为BPR 的成功实施提供了必要的工具和手段。正如德国企业家罗伯特•纽曼所说：“企业推行BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性。”如果简单地将BPR 等同于IT 技术应用，很可能导致员工出现过分依赖IT 技术的思想“惰性”，将BPR 项目推向失败的危险境地。

　　七、职能业绩系统为BPR 设置路障

　　BPR 是关乎企业全局的系统工程，需要企业各个职能部门站在全局的角度，打破原有流程格局通力协作。由于BPR 涉及企业所有流程，可能会涉及企业相关职能部门利益的调整，而一些职能部门只顾小家利益，将BPR视作“争权夺利”的机会而斤斤计较。企业领导层在BPR 过程中如果不能自始至终贯彻高度的执行力，很可能会因职能部门间的“争权夺利”致使BPR半途夭折。

　　八、过于理想化，忽略可操作性

　　BPR 实施过程中，需要结合企业的战略目标分析现有流程，进行流程诊断并设计描述新流程。根据具体情况，有头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、标杆瞄准法、建模法、竞争力分析等方法供企业选择应用。而在设计流程时，力图各方面皆最优化的企业可能会过于理想化，而忽视了流程的可操作性，导致所设计和描述的流程过于抽象化，不便于宣传和操作，员工主动参与实施的积极性将因此倍受打击。

　　流程重组“强身操”

　　忙时用兵，闲时练兵！笔者结合业务实践，为流程重组这一企业“强身操”设计了八个步骤：

　　项目启动。高级管理层积极沟通，充分论证，达成进行变革的普遍共识。在企业各个层级宣传、普及BPR 理念，使企业内部各层级都认识到BPR 的必要性和重要性，为项目启动做好准备。在基础工作准备充分的前提下，启动项目，成立领导小组。

　　制定计划。项目领导小组对企业内外部环境进行系统调查、认真分析，到其他成功实施BPR 的企业进行现场调研，吸收其经验教训，并结合企业经营战略，制定出适合本企业实际情况的重组目标和整体计划，识别并筛选出需要进行重组的项目。同时，建立适合的项目评价系列指标，便于对相应流程进行综合评价。

　　组建团队。项目团队的规模应大小适宜，结构搭配合理，团队成员应兼具混合性技能和经验，团队中应有不同层次的代表，既有经理层，也有普通员工。项目组的目标应具体清晰，既有挑战性，又不乏可操作性。项目组应明确团队工作的目标是相应的变革项目。

　　分析流程。在调查了解项目流程现状的基础上，画出项目流程图，对流程进行系统性描述。参照评价指标对项目的各个流程进行综合评价，分析各个流程的薄弱环节以及各种潜在问题，为后续的重组工作做好准备。流程分析应重点关注确认不需要的活动及不必要的烦琐步骤，活动中的瓶颈，以及本流程与其他业务流程之间的衔接问题等方面。

　　设计流程。针对项目流程存在的不足之处，运用系统化的改造策略对相关流程进行重新设计，包括设计新流程、新组织架构、新系统模型、描述新流程并设计新综合流程图。在实施过程中，一定要重视信息技术的实施及应用，使供应链上各流程间的信息实现即时共享、动态传递。由于BPR 不是仅针对企业的某一流程，因而要求各个项目团队间互相沟通，将各个流程当作一个整体来实施重组和再造。

　　流程实施。以新流程取代原已“深入人心”的旧流程时，想一下子改变办事流程和操作习惯，有相当的难度。项目团队对此应有充分的认识，事先制定好详细的新流程实施方案，确定工作计划和目标，详细分解项目团队的责任及任务，制定具体的行动策略与步骤，趁热打铁地对人员进行反复深入的培训，做好新流程测试性启动及检验工作，在充分准备的基础上，全面开展新流程实

　　施工作。评估总结。观察新业务流程的运行状态，与预定的流程重组目标进行比较分析，及时总结BPR 项目的经验与教训，指导完善业务流程管理，修正流程的不足之处。

　　持续改进。企业追求卓越，路漫漫其修远兮。随着经济发展和科技进步，企业会发现原先比较精简的流程又变得拖沓起来，生产和管理开始变得低效，这时，企业需要重新分析流程。BPR 需要有持续改善的过程，为此，应树立追求卓越的理念，建立持续改善的机制，组建合格尽责的团队，甄选适合的人才，做好流程记录和分析，深入研究问题，提出改进方法，并在实际运营中不断校验和修正。

　涉税风险早预防

　　李丽芹/ 文

　　可以推测，2009 年税务机关的征管、稽查力度将趋严。

　　企业应提前把握税收政策变化可能带来的风险。

　　很多经济学家认为，我国经济真正的寒冬在2009 年。

　　2009 年我国企业可能将面临着更严峻的考验，而这无形中也增大了我国2009 年财政收支平衡的难度。保障国民经济增长、维持社会稳定、刺激消费以及投资基础建设都需要财政收入的支撑，而财政收入的来源主要是税收收入。基于这样一种形势，我们可以推测，2009 年税务机关的征管、稽查力度将趋于严格。

　　作为企业，逆势之中不仅需要在经营方面继续寻找新的增长点，还应密切关注国家宏观调控手段以及企业的税收政策。一方面要积极了解把握税收政策，及时对税收政策的调控做出快捷反应，降低企业的税收成本；另一方面密切关注税收政策并积极应对经济形势，防范可能面临的税收风险，将其落到实处。

　　2008 年我国的税收政策变化有些让人应接不暇，企业需要关注重点税种的政策变化及相关风险点。

　　增值税

　　为应对国际金融危机给我国经济发展带来的不利影响，努力扩大需求，促进企业设备投资和扩大生产，保持我国经济平稳较快增长，我国全面推行了增值税转型改革，规定自2009 年1 月1 日起，允许抵扣购进固定资产的进项税额。企业在操作实务中需注意此次增值税改革的几个重大的变化点以及可能给企业带来的风险。

　　1。抵扣范围。为堵塞因抵扣购进固定资产的进项税可能带来的税收漏洞，修订后的《增值税暂行条例》规定：与企业技术更新无关且容易混为个人消费的自用消费品(如小汽车、游艇等)所含的进项税额，不得予以抵扣。

　　另外，购进固定资产及其相关的运输费用均可抵扣。根据《财政部、国家税务总局关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》(财税[2008]170号)，“自2009 年1 月1 日起，增值税一般纳税人购进(包括接受捐赠、实物投资)或者自制(包括改扩建、安装)固定资产发生的进项税额，可根据新的《增值税暂行条例》和《增值税暂行条例实施细则》的有关规定，凭增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书和运输费用结算单据从销项税额中抵扣。”在此提醒企业应在取得增值税专用发票时及时进行认证，对于一些购进固定资产等的情况，如无法确定是否属于可抵扣范围，建议先进行认证，避免一些可抵扣项目因超期无法认证而不能抵扣的风险。

　　2。跨期抵扣。根据财税[2008]170号规定，“纳税人允许抵扣的固定资产进项税额，是指纳税人2009 年1 月1日以后(含1 月1 日)实际发生，并取得2009 年1 月1 日以后开具的增值税扣税凭证上注明的或者依据增值税扣税凭证计算的增值税税额。”

　　这里有两层意思：一是允许抵扣的固定资产实际购进行为发生的时点问题。笔者认为，可以依据新增值税条例及实施细则中对于增值税纳税义务发生时间的规定来进行具体属期的判定。二是允许抵扣的固定资产进项税额扣税凭证须为2009 年1 月1 日以后开具、取得并经过认证的。对于有些企业为了获得抵扣而将原本在2008 年度发生的固定资产采购行为以退票方式重新在2009 年开具的情况，很可能为企业带来税收风险。

　　3。一般纳税人销售自己使用过的物品。对于使用过的属于条例第十条规定不得抵扣且未抵扣进项税额的固定资产，按简易办法依4% 征收率减半征收增值税。对于使用过的其他固定资产，按照《财政部国家税务总局关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》(财税[2008]170 号)第四条的规定执行。

　　关于这一点提醒企业要注意两个问题：一是固定资产出售时适用的政策不但需要区分该项固定资产购入时的不同情况进行缴税，而且还要看企业出售时所开具发票的情况，如果企业开具增值税专用发票则不能按照4% 减半征收的优惠税率来缴税；二是对于购入固定资产的企业而言，无论所购买的是新设备还是旧设备，只要购入方能够取得该项固定资产的增值税专用发票，并符合条例中所规定的抵扣条件，均可按照相关政策进行认证及抵扣。

　　此外，降低了小规模纳税人的征收率。修定前小规模纳税人分为工业和商业两类，增值税征收率分别为6% 和4%。修定后的增值税条例对小规模纳税人不再区别工业和商业的适用税率，将征收率统一降至3%。

　　营业税

　　新颁布的《中华人民共和国营业税暂行条例》，需要引起企业注意的有两个问题：

　　第一，与《增值税暂行条例》衔接，将纳税申报期限也由10 天延长至15 天，并且进一步明确了对境外纳税人如何确定扣缴义务人、扣缴义务发生时间、扣缴地点和扣缴期限的规定。

　　第二，改变了原来条例中规定的营业税纳税人提供应税劳务的纳税地点。

　　根据《中华人民共和国营业税暂行条例》第十四条规定，“纳税人提供应税劳务应当向其机构所在地或者居住地的主管税务机关申报纳税。但是，纳税人提供的建筑业劳务以及国务院财政、税务主管部门规定的其他应税劳务，应当向应税劳务发生地的主管税务机关申报纳税。”这里有两层意思：一是营业税劳务应当在机构所在地进行申报纳税，改变了原条例中要求向“劳务发生地主管税务机关”申报的原则，这对于很多企业来讲应该说是更容易操作了；二是建筑业的劳务仍应继续在应税劳务发生地进行申报纳税。企业在实务操作中需注意区分不同情况分别适用不同政策，避免纳税风险。

　　企业所得税

　　2008 年1 月1 日起开始实施的新企业所得税法及实施条例，一直是企业高度关注的热点。提醒企业需要重点

　　关注的有以下几点：

　　1. 税收优惠政策。企业要高度关注新企业所得税法的税收优惠政策并尽量用好用足。对于新企业所得税法体系下的税收优惠政策既有从2008 年起即宣告废止不再继续执行的政策，也有在符合一定条件下可以实施过渡的优惠政策，另外还有一部分是在新法体系下可以继续执行到期的优惠政策。企业需要关注的是优惠政策的具体内容、需要符合的条件、具体认定管理办法以及税法对企业财务核算方面的要求。

　　2. 工资薪金扣除。企业所得税法实施条例第三十四条规定，“企业发生的合理的工资薪金支出，准予扣除。”而日前发布的《国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题的通知》(国税函[2009]3 号)则对此做出了明确规定：合理的工资薪金是指企业按照股东大会、董事会、薪酬委员会或相关管理机构制定的工资薪金制度规定实际发放给员工的工资薪金，并且给出了税务机关在对工资薪金进行合理性确认时可以依据的原则。该文件中对于工资和福利费范围的规定也是需要企业重点关注的内容。

　　对于企业而言，需要及时做出税收安排，即企业需制定规范的员工工资薪金制度，对实际发放的工资薪金，要及时代扣代缴个人所得税。而对于一些习惯于以发放各种补贴代替工资的企业，则需要检视一下是否有必要对企业的工资制度做出相应的调整。在新企业所得税法体系下，根据国税函[2009]3 号文件的规定显而易见，企业如果能将各种补贴取消，代之以固定月薪的形式会更有利于降低税负水平。此外，对于企业发生的职工福利费，该文件中规定企业应该单独设置账册，没有单独设置账册准确核算的，将会面临税务机关核定的风险。

　　3. 捐赠支出税前扣除。企业所得税法及其实施条例对于企业发生的公益性捐赠支出做出了相关的规定，但大家对于亏损企业如何扣除一直有着不同的理解。日前，《财政部、国家税务总局、民政部关于公益性捐赠税前扣除有关问题的通知》( 财税[2008]160 号) 对此予以明确，“企业通过公益性社会团体或者县级以上人民政府及其部门，用于公益事业的捐赠支出，在年度利润总额12%以内的部分，准予在计算应纳税所得额时扣除。年度利润总额，是指企业依照国家统一会计制度的规定计算的大于零的数额。”这里可以理解为，如果企业的利润总额是亏损，应不允许扣除公益性捐赠支出。这一点需要企业提早做好规划。

　　房产税

　　中华人民共和国国务院令第546 号宣布：自2009 年1 月1 日起， 原1951年公布的国务院令政财字第133 号《城市房地产税暂行条例》废止。自2009年1月1 日起，外商投资企业、外国企业和组织以及外籍个人，依照《中华人民共和国房产税暂行条例》缴纳房产税。

　　至此，内外资企业将适用同样政策、同种方法进行计算缴纳房产税及城镇土地使用税，结束了内外资企业在房产税上的不同。外资企业需要对此加以关注。财税[2008]152 号《财政部国家税务总局关于房产税城镇土地使用税有关问题的通知》明确了关于房产原值计税的规定。需要企业注意的是，对依照原值计税的房产，不论是否记载在会计账簿固定资产科目中，均应按照房屋原价计算缴纳房产税。房屋原价应根据国家有关会计制度规定进行核算。对纳税人未按国家会计制度规定核算并记载的，应按规定予以调整或重新评估。对于一些企业有意通过在固定资产科目中少列原值从而少缴房产税的做法，今后将面临着调整及重新评估进行补税的风险。

　　契税

　　2009 年，也许有不少企业会考虑内部的重组。提醒有重组计划的企业应关注一下契税的政策变化。

　　财税[2008]175 号对于企业改制重组所涉及的契税政策明确了从2009年至2011 年实行三年的优惠政策。主要包括在企业的公司制改造、股权转让、合并、分立、出售、以及注销或者破产阶段，只要符合该文件中的相关条件则可免征契税。提醒企业在制订重组计划时要考虑税收成本，及早做好相应安排，用好税收优惠政策，降低重组中的相关成本。

　　__绩效奖励的陷阱

　　Wim Van der Stede / 文

　　物质性奖励并非多多益善。实际上，绩效奖励的负效应与其使用强

　　度相应成比例。

　　绩效奖励是一种激励方案，即如果员工达到某特定的业绩目标，就可以凭此获得额外的报酬。最常见的绩效奖励的方式是现金奖励。几乎所有企业都会向一些员工( 至少管理层及更高层的员工) 提供某种形式的绩效奖励。

　　当然，绩效奖励对企业业绩和员工都有不少益处：可以使对员工的奖励与企业业绩挂钩进而更加灵活；员工通常认为绩效奖励比按岗位或资历支付报酬公平得多，因而可以吸引员工注意力，并时时提醒员工业绩的重要性；可以更有效地鼓励员工做出出色的业绩。然而，将报酬与业绩相挂钩的激励措施在实践中要复杂得多。因此，不恰当的绩效奖励可能会带来一些负面作用。

　　多元化工作中业绩考核易扭曲

　　在当今的经济环境下，大部分员工的工作呈现多面性和复杂性，每项任务都需要占用工作者一定的时间和精力。典型的多任务的例子是，在开发新业务的同时还进行着当前的业务。除了双目标的挑战外，另一更复杂的因素是，对现有业务相对容易通过会计信息系统来计量，而开发新业务则难以定义，充满不确定性且见效慢，很难用现成的业绩计量体系、会计或其他方法来计量。

　　假设这种计量的复杂性使得企业在激励体系中更强调可量化的工作，结果是绩效奖励可能导致员工对待不同工作采取不同的态度。就这个例子而言，员工可能会牺牲开发新业务的努力，而仅维持现有业务。具有讽刺意味的是，这就是绩效奖励的运作方式——员工只做那些激励体系里标注重要的且会被奖励的工作。然而，那些真正重要的甚至关乎成败的工作(由于难以计量而被排斥在激励体系之外，或在激励体系里却未被充分强调)往往会被员工忽视。

　　此类例子不胜枚举。如政府官员试图解决垃圾清运中超时加班的问题。为鼓励垃圾清运工尽早完成工作，政府官员推行一项激励措施——即使提早完成工作也可以获取全额工资。这项措施对垃圾清运工来说颇具吸引力，自然奏效，垃圾清运工一致提早完工。然而负效应也不少，交通事故、垃圾袋遗漏、垃圾超载等现象明显增加。这项过分强调时间的措施，使得员工放松对安全、服务质量以及工作规则的要求。

　　这么简单的工作都会因绩效奖励而扭曲，那么复杂的管理类工作更容易引致潜在的负面效果。

　　在当今发达的经济环境下，绝大部分工作都具有多重任务属性，最好的方法也许是为工作业绩的任何维度都提供相对弱化的激励措施，尽管这项建议看起来有点自相矛盾。这是由于绩效奖励无法准确评估多重任务工作的各个方面，所以会扭曲员工对不同任务的努力程度，而对一项任务更加努力意味着会降低对其他任务的努力程度，最终将导致员工在那些会被较好奖励的工作方面投入过多精力，而对其他的工作方面投入较少。

　　薪资成本难免升高

　　企业使用绩效奖励的目的不仅仅在于激励现有员工，同时也为了吸引优秀人才的加入。尤其在一些基本工资较低而提成颇高的行业，这极易吸引那些具有创业精神并对自己的业务能力充满自信的员工。在一家倡导以业绩为导向的企业中，依靠激励机制吸引和保留人才是其人力资源战略的关键特征。

　　当然，这种战略是无可厚非的，但也不得不考虑由此带来的负面影响。首先，如果激励的杠杆作用猛增，例如当激励性奖金占员工薪酬的大部分，尤其在业绩考核标准缺乏准确性的情况下，就很可能产生前述的种种弊端。其次，如果激励杠杆过高，业绩导向实质会转为金钱导向。以下两点是企业必须意识到的：

　　其一，那些为金钱而来的员工也会为金钱而去(这与绩效奖励的初衷相反)；

　　其二，证据表明，绩效奖励几乎总是会导致更高的薪资成本。

　　关于后者，为提高招聘员工素质，企业就必须比竞争者提供更具优势的福利待遇来吸引优秀人才。可见，一旦引进绩效奖励体制，很可能迫使企业陷入无止境的提高待遇吸引人才的怪圈。这样，绩效奖励系统也会很快沦为企业或者机构的惯例，而非一项以改善业绩为目标的激励工具。

　　那么如何避免这些负面效应呢？毕竟绩效奖励拥有大批的拥护者。我承认绩效奖励的有效性，但并非多多益善。

　　实际上，绩效奖励的负效应与其使用强度相应成比例。而在对多重任务工作设置考核指标时，不可能完美地核定激励水平。一旦激励性奖金占员工薪酬的大部分，绩效奖励的负面影响也随之加重。与此同时，研究表明，相对低强度的绩效奖励机制就可以充分发挥其积极效应，一旦过量，积极效应就会减弱。

　　此外，尽管对绝大多数人而言，金钱肯定是激励因素，然而，这并不意味金钱是人们价值的惟一体现。另一项研究表明，不少企业倾向于过度强调员工对物质性奖励的关注，而忽视工作内在的特质，比如建立声誉、享受决策权、工作得有意义以及被欣赏和认同。非物质性奖励不仅是激励机制的有效组成部分，而且也能在一定程度上减轻企业的经济负担。

　　总之，在绩效奖励体系中，适当的物质奖励可以收获良好效果。一旦过度，则必然适得其反。

http://finance.sina.com.cn/g/20090330/17556043305_3.shtml

jfyutui

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