半部论语学管理(转载)

dzcdzc

序言
　　企业的管理，归根结底是对人的管理。因为任何管理方式都要通过具体的人才能发挥作用。这也就是为什么在一个国家或一个企业非常有效的某种管理模式或方法往往并不能有效地适用于其他所有的国家和企业的根本原因所在，因为每个国家的文化和每个企业的人员素质、思维、习惯等不一样。
　　
　　既然如此，是不是就没有一种适合于所有企业和管理者的管理方法呢？当然不是。比如说，ISO国际质量体系标准就是一种适合所有企业的质量管理体系或者说管理方法，这个体系尽管由二十三个要素构成，但概况起来只有三句话：“怎样规定、怎么做、怎么记录”，这三句话再凝聚为一句话，那就是“详细规定了人在企业中的行为规范”。
　　
　　只是ISO管理体系尽管好，ISO管理不只是质量管理体系，还包括企业的环境、安全、卫生等管理体系，仍然要由具体的人来落实和推行，因此怎样让人与科学的管理体系融为一体，就成为了管理者最大的管理目标之一。正如企业管理界的一句名言所说的那样：“真正成功的企业，不但制造高质量的产品，还制造高质量的员工”。
　　
　　企业要想拥有高质量的员工无非有两种途径，一是对内培训，一是对外招聘。不管是从企业的社会责任还是从企业的成本核算角度来说，都应该是以对内培训为主，对外招聘为辅。企业要想拥有高质量的员工，就必须拥有高质量的中高层的管理者；企业要想拥有高质量的中高层管理者，就必须拥有高质量的总经理。
　　
　　高质量的总经理和中高层管理者从哪里来？《论语》中早已经清楚地提供了答案。《论语》是儒家思想的经典著作，儒家思想曾被人形象的概括为“修身、齐家、治国、平天下。”儒家思想这种由近及远、由小及大、由己及人的思维方式是符合现代企业管理理念的。《论语》不但提供了怎样成为高质量管理者的方式，还提供了许多现代企业管理者必不可少的管理方法。
　　
　　本书以开放社会的理论为指导、集数十年跨国企业高层管理实践和现代企业管理理论研究心得、结合时代特色、从整部《论语》中选择了一半与此有关的内容，按照“学习、修养、仁爱、反省、培训、察人、原则、管理”这八个分类推荐给大家，希望能对大家怎样从《论语》中学会管理有所参考。
　　
　　德国人莱布尼兹受中国易经八卦的启发，发明了二进制的乘法计算机，他于1716年发表了《论中国的哲学》一文，明确指出八卦是世界上最早的二进制记数法。日本明治维新时代的涩泽荣一被誊为“日本企业之父”、“日本近代经济的最高指导者”、“日本现代文明的创始者”不但从《论语》中学到了智慧，还专门写了一本《论语与算盘》以指导日本的商人和企业家。二十一世纪的中国企业管理者能从《论语》中学到怎样的管理经验呢？读完本书，也许会给你一个意外惊喜的答案。
　　
　　2005年10月，我出版了《半部论语学做人》一书，出版后受到读者的热情鼓励和厚爱，迅速登上中国城市图书销售排行榜，同时也得到许多读者的批评指正，特此一并表示感谢！《半部论语学管理》侧重于企业管理的角度，也可以算是《半部论语学做人》的续篇。

caigou

[s:56]  [s:125]  [s:84]

frank518

感谢楼主，学习中

ivenliling

[s:1] 谢谢楼主分享

陈盼盼

[s:1] 好!支持!

陈盼盼

[s:2] 值得好好学习学习!谢谢您.

dzcdzc

2， 1，外企怎样协调部下的矛盾？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“君子食无求饱，居无求安，敏於事而慎於言，就有道而正焉，可谓好学也已。” 『学而⒈１４』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“君子不追求吃得好住得好，多做事少说话，自觉按照正确的方法纠正自己，这就是好学了。”
　　
　　【评析】
　　
　　君子也是人，也要吃饭、穿衣、住房等，但是君子不能把追求吃得好住得好当成是人生的意义所在。这是孔子的意思。关于这一点，我们国家过去曾经有过非常极端的宣传，那就是完全否认人们享受物质生活的正当愿望，强调要过苦行僧样的生活，甚至把享受物质生活的愿望也当成资产阶级的腐朽思想而加以批判。可是时来运转，现在中国人又从一个极端走向了另外一个极端，所谓一切向钱看，甚至到了“笑贫不笑娼”的程度，为了赚钱，什么道德败坏、坑蒙拐骗、违法乱纪、丧尽天良的事都有人去做。以至于淡薄物质享受的观念不但不受到人们的赞赏，某种程度上反而还遭到了人们的耻笑，觉得只有傻瓜才会淡薄物质享受，凡有条件的没有哪个不贪图物质享受的。有趣的是就在我写这篇文章的时候，我从网上看到一张照片，照片上的一个外国人的双脚大拇指头都从袜子的破洞里露了出来，照片的说明文字写道：
　　
　　“2007年1月28日，世界银行行长沃尔福威茨在土耳其进行访问，在参观一清真寺脱鞋时露出了袜子上的大洞。”
　　
　　作为一个管理者不但自己要吃饭穿衣住房，还要养家糊口，所以追求尽可能高的工资待遇是理所当然的，但是在满足了这些基本需求之后，是把精力继续放在追求吃喝玩乐上面，还是放在怎样提高自己的管理水平方面和提升道德水准、个人修养方面，即孔子在《论语》中对子夏所说的“女为君子儒！无为小人儒！” 『雍也⒍１３』，这才是我们需要探讨的问题。换句话说，也就是一个管理者的不同层次的需求问题。
　　
　　孔子在这里为我们列出来的第二条好学标准，是“敏於事而慎於言”。我觉得这句话对于管理者来说非常重要，建议所有的管理者将这句话当成“戒言”来时常提醒自己。因为管理者的工作往往是口头工作多于手头工作，所以久而久之可能会养成管理者“只会动嘴，不会动手”或者“说起来头头是道，做起来一筹莫展”等坏习惯。因此所有的管理者，都要注意培养自己的动手能力，也就是要培养自己解决实际问题的能力。
　　在日常管理中，我们常常看到这样的情形：上司把工作任务安排下去了，部下向上司提出了这样那样的困难，表示无法按时完成任务。这个时候，上司、特别是级别比较高的上司会这样说：“你不要跟我说这么多，有什么问题你去想办法解决，我不问你怎么去做，只要结果。”
　　
　　这样的上司，在我看来是根本不合格的管理者，因为他根本还不具备基本的管理常识，作为一个管理者，不只是会发号施令，更重要的还要具备指导部下展开工作的能力。尤其是在部下遇到困难的时候，要有能力指导部下怎样去做。更高水平的管理者，是要在平时就注意培养部下解决问题的能力，而不是在部下遇到困难的时候，既不给予指导，也不给予帮助，只会向部下发布命令。
　　
　　孔子在这里提出的第三条好学的标准是“就有道而正”，我觉得这一条不但是这三条中做重要的一条，也是最难做到的一条。首先，什么是“有道”不好确认，许多时候，“有道”还是“无道”，无法事先确认，必须等到做过了之后才知道，这样就更加增加了对什么是“有道”的判断难度。其次，对于管理者来说，往往都有一定的职位和级别，也往往都比周围的人相对优秀一些，这常常会使他们觉得自己的方案或观点是最“有道”、最正确的。最后，企业针对不同的方案或观点的取舍，往往直接关系到管理者在企业里的实际利益的变动。因此，许多时候，一些管理者在明明知道自己的方案比对方差的情况下，也会为了利益之争而拼命否认对方的方案。
　　
　　如果你是一个总经理，不巧你又遇到了这样有私心的部下在你面前为两个方案而争论不休，更加不巧的是，你对这两个方案的专业知识都不是很精通，也就是说你自己的专业水平不足以让你对这两个方案做出正确的取舍，在这种情况下，你该怎样办呢？
　　
　　我想你可以召开一个专门的会议，邀请本企业内对这两个方案有专业知识的人们来一起参加，然后让各自详细阐述各自方案的利弊，然后进行比较，自然就能得出哪一个方案更加优秀一些的结论。
　　
　　如果是对于不同的观点，双方又各执己见，那么应该教会他们怎样判定自己的观点是否正确呢？在一个企业里面，一个管理者自己的观点是否正确，不能只以自己的意见来判定，还要以他人的意见来判定。只有大家都觉得这个观点是正确的才行。否则，只有管理者一个人认为是正确的观点，在一个企业里面是行不通的。因为在企业里面，应该怎样做，不应该怎样做必须得到统一协调之后才能顺利的展开工作，如果每个管理者都各执己见、我行我素，那么这个企业将只能是一盘散沙，哪里还谈得上什么管理？
　　
　　所以，善于从对方的不同观点中汲取合理的成分以纠正和调整自己，是管理者必备的基本素质之一。通俗点说，就是谁说得对，谁说的方案或建议最有利于工作，就照谁说的去做，而不是谁的职位高就照谁说的去做。
　　
　　当然，以上的处理是针对不同方案或不同观点的争论，也就是说在企业的决策还没有确定之前，但是一旦企业做出了选择或决定，那么所有的争论都必须立刻停止，并必须无条件自觉服从和执行企业的决定。
　　
　　除了这些之外，要想从根本上消除管理者之间的这种含有私心的矛盾和争论，关键还在平时对管理者的教育，让他们提高自身素质，真正做到孔子在《论语》中所 期待的那样：“躬自厚而薄责于人，则远怨矣。” 『卫灵公15.15』。也就是说只要管理者能真正做到严以律己宽以待人，许多抱怨和纷争都会远离我们而去。

dzcdzc

1，46，什么是企业管理的最高境界？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“君子疾没世而名不称焉。”『卫灵公15.20』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“君子最大的遗憾是到死还没有得到世人的称颂。”
　　
　　【评析】
　　
　　什么是企业管理的最高境界，可能很难得出一个统一的标准，因此我这里所谈的只是一家之见，仅供各位参考。有人觉得企业管理的最高境界就是取得好的绩效能赚钱、或扩大企业的规模、或企业取得在行业里的龙头霸主地位、或者企业的股票升值、或者企业常盛不衰、或对社会做出了巨大的贡献等等。这些都可以成为衡量企业管理水平高低的要素之一，但是都不能成为唯一的、甚至不能成为关键的要素之一。
　　
　　企业与人一样，都是有生命的。正如企业生命周期理论所说的那样，世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。所以我们固然要追求一个企业的可持续发展，但更要追求企业生存的质量。企业管理的水平高低，我觉得主要取决于管理者的水平高低。因此对企业管理最高境界的追求往往与做人的最高境界的追求是一致的。
　　
　　基督教文化追求的人生最高境界是进天堂、得永生，儒家文化追求的人生最高境界是做君子、成圣人。人死之后是否有天堂、能否得永生是虚幻不可知的，但是一个人活在世上能否成为一个君子仁人，却是可以实实在在把握的。儒家思想虽然也强调要修身、齐家、治国、平天下，但更加强调的不是当不当官、当多大的官，而是做君子、是立身，所谓人生最大的也是最难的事是“立德”、“立功”、“立言”。孔子的这句“君子疾没世而名不称焉。”表达的正是这一理念。
　　
　　“立德”是一个企业承担的社会责任，“立功”是一个企业对社会的具体的经济贡献、创造的物质财富，“立言”是企业为社会提供的精神产品，包括有价值的先进的管理经验。
　　
　　一个人如果只管理好自己，不管这个人多么优秀，对整个社会和人类的作用都是有限的，但是如果一个人不但管理好了自己，还管理好了一个企业、一座城市、乃至一个国家，那么他对整个社会和人类的作用就是巨大的。所以如果能管理出一个优秀的企业要比培养出一个独善其身的优秀的仁人君子更加有社会价值。
　　
　　那么，怎样的企业才能算是一个优秀的进入了最高管理水平的企业呢？我想可以从《论语》中选择几个标准来衡量一下。从企业的内部来说，不只是管理者具备较高的工作能力和个人修养，通过管理者的长期教育和培训，连每个普通工人的工作能力和个人修养也都达到了较高的层次，在日常工作中，能做到“见善如不及，见不善如探汤。”『季氏16.11』，意思是说：“看见好的行为就像怕赶不上似的努力追求，看见不好的行为就像把手伸进了开水似的赶紧躲开。”从企业的外部来看，能成为“近者说，远者来。”『子路13.16』，也就是说，企业附近的人，都因为这家企业的存在而感到喜悦、高兴、自豪，远方的客户也都踊跃慕名而来做生意。从企业对社会的作用来说，“德不孤，必有邻。”『里仁⒋25』，企业的先进管理经验不但得到本企业全体职工和客户的赞同，还得到了其他企业的纷纷效仿。
　　
　　这是一个很高的要求，但是我想，只要我们愿意、并脚踏实地地一步步向着这个方向努力，不管我们最后是否能达到这个高度，但是我们的每一次努力都不会白费，都在向着这个方向接近。在这样的努力过程中，我们的内心，会因此而感到更加充实、更加光明、更加快乐。
　　马斯洛将人的需求划分为五个层次，依次是生理的需求、安全的需求、感情的需求、尊重的需求和自我实现的需求。一个职业管理者、尤其是一个高层企业管理者，不管在中国还是在外国，我相信都不难满足前面三个层次的需求。那么怎样才能满足后面两个层次的需求呢？怎样才能使我们的日常管理工作不只是停留在为怎样赚钱而忙碌的层次、我们自己也不再只是一个老板的赚钱工具呢？追求提高自己的管理水平和个人修养，从而提高企业的管理层次是一个不错的选择。
　　
　　在20世纪80年代，随着日本企业竞争力的快速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，结果他们发现日本企业的文化特征是促使企业发展的重要因素。由此，管理学家开始对企业文化或组织文化给予了相当热情的研究，提出了组织文化的概念。
　　
　　艾德佳•沙因（Edgar H． Schein）是美国麻省理工斯隆学院教授，1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学取得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学取得博士学位，此后一直任职于斯隆学院。在组织文化领域中，他率先提出了关于文化本质的概念，对于文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成、文化的同化过程提出了独创的见解。在组织发展领域中针对组织系统所面临的变革课题开发出了组织咨询的概念和方法（Process consultation），并形成了“沙因文化模型”理论。
　　
　　沙因文化模型由以下三个相互作用的层次组成： 　1）物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等； 2）支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等； 3）基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的一些信仰、知觉、思想、感觉等。
　　
　　沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层的处于组织根底的文化分成以下五个维度： 1．自然和人的关系；2．现实和真实的本质；3．人性的本质；4．人类活动的本质；5．人际关系的本质。
　　
　　如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。沙因对组织文化的研究为我们认识自己文化的深层本质提供了工具，我们需要从根本上进行改变才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、组织结构、管理系。
　　
　　沙因文化模型理论的提出，为职业企业管理者提出了一个走向企业管理最高境界的新的思维方向。

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1，45，什么是外企的改善提案奖励制度
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“君子不以言举人，不以人废言。”『卫灵公15.23』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“君子选拔人才，不因为推荐人说得好听就选用，也不因为推荐人有缺点就拒绝他的正确意见。”
　　
　　【评析】
　　
　　前面我们探讨了怎样让职工全员参与企业管理的话题，这一节我专门为大家介绍一下外资企业怎样让全员参与企业管理的具体方法，设立企业的改善提案奖励制度，就是其中简单易行的方法之一。这种方法正是体现了孔子在《论语》中所倡导的“不以人废言”的精神。
　　
　　一般管理比较规范的外资企业，都会设立改善提案奖励机制。这个机制有几部分构成，首先是由改善提案委员会负责日常工作，对怎样展开改善提案的活动进行说明宣传，以激发全厂职工参与的热情。然后设计专门的改善提案表格，发放到全厂职工最方便得到的地方，然后设置收集改善提案的改善提案信箱，然后由专人每天开箱将收集到的提案登记注册，然后根据收集到的提案的多少，以及根据提案内容的轻重缓急，决定召集改善提案评审会议。
　　
　　其次，要从各部门选出人员来构成一个改善提案评审委员会，当然这个评审委员会是兼职的。定期或不定期对收集来的改善提案进行评审。每个评审委员除了要对改善提案做出客观公正的评审之外，一旦获得通过，要落实改善提案，还必须负责对实施的效果进行跟踪等。
　　
　　评审委员会对改善提案做出了评审后，一方面决定是否采纳，另一方面是要对改善提案提交者进行的奖励金额做出评价。奖励通常分为两部分，一部分是根据落实改善提案后所取得的经济效益，根据相关的百分比，计算出来的奖金。一部分是精神奖励性质的奖金，即不管改善提案是否采纳，不管改善提案是否合理有价值，只要提出了改善提案，都给予一定的物质奖励，目的在于激发大家的参与。
　　
　　一些外资企业对于推动企业的改善提案活动非常舍得投入。比如某跨国企业的奖励就非常吸引力，比如说，如果技术人员对本企业的产品做出了一项技术上的改善，降低了生产成本或提高了生产效率，那么只要这种产品生产，就会根据生产中所产生的效益给予奖励。没有时间限制，相当于取得专利那样，只要企业使用专利，就给予奖励。
　　
　　一些企业，为了鼓励职工的参与热情，专门拨出专用资金进行奖励，从发放奖励品，到直接发放奖金。从原来的要求提案要符合怎样的规定才行，到只要简单地说出一个想法也行。随着通讯技术的发展，甚至连填写专用的改善提案表格也省略了，只要职工用电子邮件将改善方案发送到企业的改善委员会就可以。甚至在每件改善提案的奖励之外，再在年度的职工表彰大会上，对那些提交改善提案多的职工进行特别嘉奖。
　　
　　本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词。这个创立于1946年的企业能够在短短几十年内取得如此的成绩，与它的创立者本田宗一郎的优质管理有很大关系。 本田在经营中一直遵循着的一些原则和规定已经渗透到企业的每个角落，成为人们所说的本田管理模式。本田管理模式的重大原则之一就是“造就独创型的人才”，而引进改善提案制度，正是造就独创型人才的一个具体做法。 在1953年，本田率先引进了合理化建议制度。到70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励 。
　　
　　总之，即使职工提交的改善提案没有多少实际价值，这个活动也必须一直坚持下去。因为能够让职工想到为企业的改善而思考，对企业来说，这本身就是一个最大的收获。因此如果能将这个改善活动持续下去，收获的不只是几个具体的改善方案，还有全体职工对企业的关注关心和热情，这是多少钱也购买不来的。即便有个别职工是专门为了获得奖金而提交没有使用价值的改善提案，也不要扼杀他们的积极性，最起码这比那些私下里从企业捞取好处要好得多。更何况，谁能断定，他们的改善提案中不会有一天真正提出一两个有价值的东西呢？古人还懂得用千金购买千里马骨头的道理，难道我们二十一世纪的职业管理者，还不懂得奖励职工积极参与改善活动的价值所在吗？

dzcdzc

1， 44，什么是全员管理？
　　
　　【原文】
　　
　　或谓孔子曰：“子奚不为政？”子曰：“书云：‘孝乎惟孝，友于兄弟，施於有政。’是亦为政，奚其为为政？”『为政⒉２１』
　　
　　【译文】
　　
　　有人问孔子：“你怎么不去从政呢？”孔子回答说：“《尚书》中说‘孝顺啊孝顺，你可以让兄弟友爱，用于政事。’既然推广孝顺也算是一种从政，那么又何必一定要当官才算是从政呢？”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子认为,不当官也可以从政。这句话如果放到企业管理上去，就是不当管理者同样也可以从事企业管理，是完全正确的。现代企业管理机制强调的要点之一，就是全员参与管理。管理不只是管理者的事，也是每一位被管理者的事。管理者与被管理者，只有分工的不同，没有高低贵贱之分，没有哪个重要哪个不重要之分。
　　
　　一个企业，从董事会或董事长授权总经理管理，到总经理管理各部门经理，再到各部门的下属基层管理者，再到每个员工，都有自己的管理项目和内容。连最普通的员工，他也要管理好他的设备、工具、他所担当的工序，因此也是一种管理。实际上同样是简单的操作工，以管理者的心态去做与以被管理者的心态去做，效果是完全不同的。
　　
　　如果以管理者的心态去做，那么你就会认真去思考，这个工序怎样做才最好？为什么这个工序要这样做不能那样做？这个工序如果不照要求做会出现什么后果？如果在操作过程中有所改变，会对产品产生怎样的影响？现在的方式是否有什么不妥？这个工序是否可以进行一些更加合理的改善？如果你能以一个管理者的心态去思考这些问题，你不但能够把这个工序做好，还会逐渐感觉出做这道工序的乐趣，然后甚至可能成为这道工序的专家。你把这道工序琢磨透了，还可以去琢磨上一道工序和下一道工序，这样你如果把整个流程的工序都琢磨透了，你就可能成为这个产品的制造行家。甚至可以因此而成为这条流水线的管理者。
　　
　　如果你只是以一个被管理者的心态去做，那么你不会去思考上面那些问题，你会觉得越做越没有乐趣，越做越讨厌，甚至可能因为熟悉了之后，不再严格按照操作规程去做，甚至在操作的过程中去想一些与工作没有关系的事。这样轻则产生质量问题，重的甚至可能造成工伤事故等。而且由于你不求进取，很可能三年五年仍然只能重复这些简单的工序，没有提高，也没有进步，当然更不可能有发展。
　　
　　当然，全员管理不是鼓励每个普通员工都成长为企业的专职管理者，那只是全员参与管理的一种必然的结果。更加重要的是全员参与管理，才能最大程度地发挥每个工人的责任感、积极性和主动性，每个人在工作中都不是被动地像机器那样，管理者叫怎么动就怎么动，而是根据管理者的要求和工作的需要，以最佳的方式投入工作。一旦发现工作中有任何异常，立刻会采取相应的纠正措施。
　　
　　全面参加管理，必然使每个工人除了关心自己所担当的工作之外，还要去关心上道工序和下道工序，乃至整个产品的质量问题、效率问题、收益问题。甚至除了具体的生产问题之外，还会关心到企业的各个方面的问题，企业的管理存在什么问题？有什么可以进行改善的地方？企业的产品存在什么问题？有什么更好的主意？企业的经营方针有什么问题？领导企业的发展方向对不对？企业的生产环境、工人的劳动防护、宿舍食堂的管理、管理者的素质等等问题都可以成为每个工人发表意见参与管理的内容。
　　
　　正如现代管理学之父彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)的有效管理理论所指出的那样：“管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。”
　　
　　要想唤起全体职工参与企业管理的热情，让他们都像管理者一样工作和思考，最基本的一条，首先是对全体工人的尊重和爱护关心，其次是要保证企业在管理行为中的公平公正和透明公开，再其次是要及时对非职业管理者提出的任何意见或建议做出积极的回复，即便是对于错误的批评和建议，也应该给予善意的回复。最后是企业的拥有者一定要能与全体工人分享企业的成果。
　　
　　只有做到了上述几点，才有可能将全员参与管理长期坚持下去，也才能达到全厂上下团结一致齐心协力共同奋斗的理想局面。
　　
　　如果你是一位管理者，请你一定要记住，管理并不是你一个人的事，而是包括你的每一个部下共同的事，如果有机会，你一定不要吝啬指导他们怎样参与管理。如果你现在还不是一位管理者，也请你一定要记住，管理并不是与你无关的事，而是你也可以做，甚至可以做得很好的事。只要你努力，你也一样可以成为一名优秀的职业管理者。