EPC总包模式下核级大宗材料增补采购管理

饺子

EPC总包模式下

核级大宗材料增补采购管理
2013-12-05

    前 言
    核电站建设中核级大宗材料采购具有材料品种多、规格多、设计和现场变更多的特殊性，造成增补采购频繁发生（仅以国内某核电项目核岛设计变更、现场委托引起的增补采购近142频次为例)。在材料的增补采购过程中，由于大部分材料为核级材料，属于国家核安全局（以下简称“NNSA”）受控材料（需报NNSA备案审查），且有部分变更材料为新增规格、增补数量大等原因，使得增补采购材料供货进度难以满足现场实际预制和安装需求。

    一、造成增补采购的原因分析
    1.设计变更引起的增补采购
    设计过程中引发设计变更的原因主要包括：设计参考电厂已做出技术改进或修改；运行电厂的经验反馈表明原设计存在缺陷或错误；安全评审提出的设计改进要求；设计输入发生变化，包括核安全法规、业主要求、规范标准与互提资料等；设计验证发现构筑物、系统或部件不能满足功能要求；内部或外部监察发现的设计纠正措施；设计不符合项的处理等。这些设计变更将涉及一些大宗材料采购规格书的修改，增加一些物项的数量或新增材料规格等，从而导致增补采购。
    2.现场施工变更引起的增补采购
    国内核电站建设中2寸以下小管的布置一般由施工单位设计，但材料采购规格书中相关物项的规格与数量是由设计院根据参考电站等借鉴而来。因此，在实际施工中将会发生由于施工过程中引发的设计变更而造成材料需求的不匹配，主要包括：参考厂址参数与实际厂址的情况不符；设计图纸与安装实况不符；现场设计修改布置导致材料用量增补；施工过程中材料丢失、损坏及不符合项处理消耗等引起的增补。
    3. 储备增补采购
    工程公司作为核电站建设的总承包，在项目执行过程中也会根据前期经验对材料用量进行预判并适时、适量进行储备增补，以备现场安装预制急需。

    二、预防及减少增补采购的措施
    1.增强计划的匹配性
    在前期项目执行过程中，经常发生现场因为某个进度节点急需预制材料，而合同或设备采购三级进度计划要求供货时间未到，制造厂家不具备交货条件；还存在厂家按照合同要求交货后，现场无安装需求且不具备仓储条件，设备在制造厂积压一年多或更长时间而不能发往现场，既挤占厂家库存，又影响厂家申请付款，同时容易打击制造厂供货积极性，对后续项目或增补影响很大，主要原因就是施工、采购计划信息不对称。
    因此，就要求设计出版计划、现场施工进度计划、材料采购计划三者逻辑上应相互匹配和统一，均要按照项目二级进度计划的要求安排各自的工作计划。包括设计出版、土建施工、安装施工的先后顺序安排等，设计出版的图纸、技术文件、材料清单等，均应充分考虑核电施工的特点。所谓与施工进度计划匹配，首先应考虑材料采购周期、预制周期和安装时间要求等环节。包括土建施工计划的区域、安装进度计划与土建移交区域的匹配、设计施工出版计划与安装进度计划的吻合（包括提供相应材料需求清单）。总之，各方进度计划的匹配是关系整个核电施工进度的关键。
    2．合理划分采购包及采购边界
    核电站的设计和建造是极为复杂的工作，要由许多单位共同努力才能完成。大量的工程实践证明，接口的地方最容易出问题。为使数量众多的各有关单位都能朝一个目标努力，同时又能配合协调得好，接口管理至关重要。
    （1）合理划分采购范围
    在EPC模式下的大宗材料采购管理方式也发生了一定的变化，产生不同的分工。通常情况下，作为总承包方的核电工程公司与承担分包任务的施工单位，将核电工程项目的大宗材料按其核质保级别、重要程度、规格、价值等划分原则确定大宗材料采购范围，将大宗材料划分为工程公司采购和委托（分交）安装公司自行采购，即甲供物项、乙供物项。按照双方约定的合同或协议在各自范围内进行大宗材料的管理。因此，在发标前应按以上原则合理划分采购范围，各方采购物项的划分应清晰明确，避免后续出现漏采或因责任不清而在施工阶段相互澄清延误采购，影响项目施工进度。
    对于市面通用的非核级大宗材料，市场采购便利且现场消耗量较大的物项应分交安装公司，避免因材料供货的规格、数量及进度与安装需求不匹配等问题而影响现场安装进度。
    （2）合理划分采购边界
    在设备安装过程中，时常出现系统设备到现场后缺少配套大宗材料，而需要材料紧急增补，既影响工期又给材料供货厂家增加制造压力，供货周期也不能满足现场实际需求。因此，在合同招标前，针对设备采购含大宗材料部分的内容，应及时反馈，合理划分采购边界，可避免或减少上述问题的发生。
    a.现场或计划部门牵头汇总前期项目执行过程存在的此类问题反馈设计院，要求设计在新项目出版采购技术规格书时能总结前期项目经验，设计部门各专业所、各科室能将边界交接清楚，汇总系统设备所需材料，将前期项目存在漏项的材料部分明确归属大宗材料采购包。
    b.在合同技术澄清时，应将相关经验反馈在合同中明确，避免遗留问题在执行过程中或供货后暴露，影响工期。
    3.技术先决条件的准备工作
    由于材料采购早于施工图设计，前期采购材料大多为预估量，预估材料的准确性将对后续施工进度产生影响，包括材料数量及规格的缺失（尤其是规格）。影响最大的是后期施工（包括预制、安装）过程因设计和现场变更引起的增补材料采购，原因是前期主合同采购都有合理的采购周期，但后续增补采购通常都是在施工过程中发现缺料，没有足够的采购时间，又因为核级材料大多为NNSA监管材料，包括质量文件的提交和审批、国家NNSA审核备案等，存在一些不可控环节，致使采购周期较长，不能很好地满足现场实际需求。
    （1）为有效解决和减少后期增补过多的问题，还是应该从源头入手
    设计前期，要求设计能在初步设计和已确定的工艺布置基础上，给出相对准确的预估材料清单（包括合理的裕量），尤其规格要全，尽可能减少后期增补的频次。根据前期采购经验得出，采购裕量的选择对后续施工进度将产生一定的影响。部分规格材料后续发生很少的增补量（如1800多米的管道，后续增补采购2米）；对于2寸以下小管，大多是安装公司根据现场实际情况提出安装需求，因现场布置的不确定性，此部分预制材料在设计所出规格书基本不能满足要求。
    （2）尽可能减少材料规格
    针对前期M310核电站反应堆型大宗材料分析，部分规格差异很小，例如：同样尺寸规格的材料，只是规范等级（或材质）不同；同样材质及规范等级的材料，只是尺寸（如壁厚）稍有差异；建议设计从功能和安全的角度分析，尽可能以高代低，合并部分规格相似的材料，从而达到减少材料的规格数量，对提高采购进度和效率会有很大帮助。
    （3）完善采购清单，确保规格齐全
    后续核电站反应堆型AP1000及ACP1000项目，与前期M310堆型有所不同，设计应按系统、区域分批出版设计文件，后续材料采购预计也应是分批供货，施工预制及安装也将是模块化进行。建议采购前期设计提供一份大的采购清单（不局限某系统或某区域的需求），尽可能涵盖整个核岛内工艺管道系统的材料内容，供应商可先期按大清单准备原材料，后续当设计按系统或区域图纸完成后，材料可相应按系统或区域图纸材料清单开展制造活动及供货。
    4.数据库信息化管理
    众所周知大宗材料的采购特点是物项品种多、各物项规格杂、数量大、紧急增补及交货频次多等，如果没有相应的信息输入和管理，后续合同执行过程中势必产生数据信息的混乱。通过基础数据库的建立，使得总部与现场及安装公司均能了解当前的材料到货状态和未到货材料的增补采购信息，施工方据此与FU图纸进行核实材料需求差异，提前提出增补要求，对现场安装进度及整个项目的进展都提供了很大帮助。
    5.集中储备采购
    发挥工程公司总包优势，集中储备采购一批材料。尤其是一些管道、管配件等预制材料。其中应以2寸及以下为主要储备规格，根据以往工程经验，此部分材料现场施工变化较大，在增补频率、数量等方面都较为突出。因此利用总承包优势提前储备相关材料不但可以保证在建项目施工进度，同时在后续相同堆型的项目中也可以使用。

    三、增补采购项目执行管理
    现行核级材料增补采购的方式主要有两种：一种是在原合同中进行增补；一种是重新招标采购。因增补采购物项均为项目急需，同时考虑核电站建设的特殊性，按照国家相关法规要求，大部分核级材料的生产厂家均需相关设计、生产资质，所以在实际操作中大多以在原合同中增补为主，本文也着重讨论这种情况下的增补采购管理。
    1.合同商务管理
    为了缩短增补采购的时间，尽快投产供货，采购部门在得到设计变更技术文件后应第一时间将增补的规格、数量以及执行的技术标准等相关信息发给制造厂，请制造厂落实原材料及排产问题，同时启动与制造厂的询价及商务谈判工作。
    材料增补形式多以少规格、小批量、多频次完成，涉及合同价款相对较少，因此可在几次增补达到一定额度（例如50万元）或在一定时间（例如一季度或半年为周期）统一办理一次合同变更。这样可以减少一些重复工作，并及时完成增补要求，满足现场预制进度。
    2.文件管理
    增补的材料都是基于原采购规格书中采购物项数量的增加或规格的补充。因此，制造厂之前合同执行的质量保证大纲及相关的技术及管理程序均可适用，在执行增补合同时，仍可依此来对制造厂进行约束、管理。
    其中质量计划最为重要，其将涉及对产品质量的控制。新增补物项的质量计划有两种执行方式，如在原合同中存在的规格，只增补数量，则可对原批准执行的质量计划进行升版，将清单进行修改更新，因此不涉及工程公司及业主的选点审批，所以文件流转较快；如涉及新增规格或生产工序相对原合同物项有变化则需要重新提交工程公司及业主，对质量计划审核、选点等，到批准执行至少一周时间的流转，若有拖延将直接影响产品的供货周期。
    3．生产过程质量与进度监督
    根据《民用核安全设备监督管理条例》（国务院第500号令）的相关规定，核级管道、管件等大宗材料需要NNSA监管，在供货厂家取得供货合同或增补采购订单后，开工制造前需要将相关材料（包括合同或增补采购订单、质保大纲、质量计划等）上报NNSA备案审查，待批复后方可开工制造，工程公司依照质量计划中的选点进行质量见证及控制。
    大宗材料各物项生产周期较短，一般为三到四个月，且多以批次投产。在增补物项投产后，采购项目负责人可依据合同三级进度计划及专项增补进度计划控制供货商生产进度。若每月跟踪，发现进度问题或想调整排产计划时已不能操作，因此需对进度计划采用分级管理，细化为周报，对工程的宏观和微观目标进行详细安排，科学组织项目施工，使建造活动有目标、有步骤、有条不紊地向前推进。
    4．出厂验收管理
    在出厂验收前应按照采购技术规格书等相关技术文件要求编制验收细则或大纲，组织设计、业主、监造等相关人员一同前往制造厂，严格按照要求对出厂物项进行验收。主要工作包括：
    （1）验收组人员应按照出厂验收大纲设置的条款逐项进行检查，检查结果核对无误后，由验收组人员确认、签字认可。
    （2）当设备实体验收完成后，验收组人员应对设备进行拍照留底。照片应能全面反映设备质量状况。
    （3）对于发现的问题，验收组人员应要求供应商进行临时标识，对于设备实体上存在的质量问题，验收组人员应拍照，以备后续处理结果检查时使用。
    （4）当编制设备出厂验收会议纪要时，应在《验收遗留问题跟踪单》对存在的问题逐项列出，明确整改完成时限，在纪要中确定验证人员。
    （5）当每项遗留问题处理完成后，验证人员应按照要求进行验证，当处理结果符合要求时，方可在《验收遗留问题跟踪单》的相应栏中签字，对于设备实体，遗留问题处理合格并经验证认可后，验证人员进行拍照留存。当验收合格或遗留项关闭后方可发货至现场。
    考虑个别增补采购涉及物项规格、数量较少，验收组团管理成本相比增补物项价值较高，可简化验收团组，由监造人员按照要求进行出厂验收。

    四、关于多项目间材料调用的探讨
    现在国内核电站建设主要为EPC总包模式，由工程公司总包负责全面建设，其涉及多项目管理，且统一由工程公司采购核级甲供大宗材料。经过这些年的核电标准化工作，我国核电材料的标准已取得一定成果，相同堆型电站材料标准一致。
    因此，材料在各项目间调用技术条件已经满足要求，但核电站建设有其特殊性，要想解决材料在各项目间调用问题，还涉及NNSA备案、业主互认、过程文件、材料标识、进度衔接、库存管理等方面问题，随着工程公司总包管理不断深化和经验积累，相信这些问题会逐渐得到解决，可避免增补采购带来的一系列问题。


    源自：《招标采购管理》    作者：郭林  刘凤钢  俞龙   （作者单位：中国核电工程有限公司采购部）