纺织服装供应链“以快取胜”

云朵朵

　　近日，2009年全球纺织服装供应链大会在广东虎门举行，泉州多家纺织服装企业参加，并与国内外同行共同探索建设供应链快速反应体系之道。
　　
　　本期嘉宾也将探讨泉州纺织服装企业如何在市场中“以快取胜”。
　　
　　业务外包已成品牌制胜策略
　　
　　主持人：目前品牌企业如何实现对市场的快速反应？
　　
　　苏朝晖：20世纪90年代以来，为了在全球竞争环境下发展，跨国公司进行了大规模的业务整合，将资源集中于更有竞争优势的领域，而把许多不擅长的业务活动剥离出去。另外，通讯网络、信息技术的高度发展，也大大降低了交易费用。因此，在采购活动中采用了“业务外包”的做法，使跨国公司更专注于核心竞争力。这种供应链整合在劳动密集型的行业中有着非常突出的表现。
　　
　　耐克注重品牌，微软注重开发，可口可乐注重市场，对这些成熟的跨国公司而言，他们把资源和注意力更多地放在“核心能力”上面，对于那些与“核心能力”无关的业务，则尽量通过采购获得，这是他们获得成功的普遍战略。
　　
　　周少明：七匹狼集团采取的是直营与代理并重的运营体系，以品牌为核心的供应链体系，它是一种垂直整合所有环节、加强核心竞争力的供应链体系。把主要精力放在提升企业竞争力上，非核心业务交由外包合作企业完成，运用企业外部资源快速反应品牌需求。
　　
　　在供应链的协同过程中，对于下游的经销商，有个专门团队负责各个经销商的店铺或者专柜。而对上游工厂，不仅把系统复制到100多个外协工厂，甚至将制造的上游——面料厂商也纳入部署系统的阵营，以了解面料的生产情况和库存情况。
　　
　　陈苍松：要实现快速反应，企业自身要加强原料采购、销售、研发等方面的能力，但是现在行业趋势已经不是企业个体与个体的竞争，而是产业链与产业链的竞争。现在的情况是，有的企业在研发方面很强，它把研发当做自己的核心竞争力，把加工、制造等业务外包给其他企业，利用自己的品牌和对供应链的管理经验来提升企业竞争力。
　　
　　快速反应要对供应商动态管理
　　
　　主持人：建立快速反应机制的关键是什么？
　　
　　周少明：关键是对供应商的动态管理。而品牌企业要实现供应商的动态管理，有两个基础性工作。首先，企业要根据原材料的供应风险和复杂性、对业务的影响等对原材料进行分类，确定各类原材料的供应商关系类型及管理重点，从而确定采购策略，指导供应商管理工作。其次，在供应商管理的各环节，制订行之有效的管理办法，以实现供应商动态管理。
　　
　　苏朝晖：供应商的选择与管理都很重要，这是一项庞大的系统工程。选择供应商，要考察其产品质量、价格、交货与服务等方面。就拿交货来说，消费者总是希望在尽可能短的时间里，拥有更为丰富的选择，这样的需求很快辐射到对供应链体系的效率要求之上。因此，企业会评估供应商是否拥有足够的生产能力、生产设备，人力资源是否充足；是否有迅速的市场反应能力、一次性大批量供货的能力。
　　
　　为了持续维系最好的供应商，应当建立供应商数据库和绩效考核指标体系来反应供应商的质量、价格及支持与配合等方面的状况。然后，根据这个数据库和指标体系与供应商进行定期的交流。
　　
　　陈苍松：当下供应链团体竞争，要求供应链上各个核心节点企业共同“协作”，这其中就有两个要求，不仅仅要求要“快”，还要“专”。“专”就要求企业加强自身的差异化发展能力。现在企业所面对的市场，客户同质化、同行竞争激烈，企业要把自己擅长的事情做精。如果单个核心节点企业专业化程度高，整条供应链的质量就可以提升一个台阶。
　　
　　协同规划各节点结成利益同盟
　　
　　主持人：供应链上下游企业在当中分别扮演什么样的角色？
　　
　　周少明：要实现快速反应，必须建立与供应商紧密结合的供应链体系，对供应商进行系统的考核评估，而未来可持续的供应链最关键是“协作”。在供应链上有一系列的利益相关者，如果要改变供应链的运行方式，仅仅明确共同的目标是不够的，还要了解每个个体独特的视角和挑战。
　　
　　未来将出现合作的新模式。在很多场合，企业需要重新考虑他们竞争优势所在的领域。有些今天看来是差异化的领域，在未来可能需要争取与之合作。
　　
　　苏朝晖：供应链合作伙伴之间是“唇齿相依”，伙伴间的“协同规划”非常重要。例如，宝洁的成功在很大程度上得益于其“助销”理念——帮助经销商开发、管理目标区域市场，它是“全渠道销售”指导原则下的一种区域市场开发和管理策略。
　　
　　陈苍松：目前，大多泉州纺织企业在设计、研发方面比较薄弱，为了适应消费市场，这几年很多企业加大研发投入。中国纺织工业协会这几年在广东、江苏、浙江等地建立产业升级研发中心、流行面料趋势开发中心等，泉州企业可以借力这些行业公共服务平台来实现对市场的快速反应。