采购管理的3个误区

落叶树

　　作者：石昌     来源：全球品牌网
　　
　　采购、外协工作在企业运营中地位十分重要，它的影响往往最直接、最明显地反映到成本、质量上，对于工程公司、商贸公司等企业由于采购、外协的比重大，采购管理的意义就更加重大了。然而，根据对几家不同类型、不同性质的企业的调研和管理咨询，笔者发现目前不少企业的采购都存在管理的误区，有些几乎已成通病。比较突出的有以下几个，采购工作的管理者不能不察。
　　
　　误区1：管采购只要保证“货比三家”就行了　　
　　很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的（绝大多数时候是选价格最低的那一个）。
　　
　　这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢？
　　
　　有。而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的？中间的代理商算不算数？同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家？会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能？为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。有真实的案例最离谱，在笔者对一家企业采购档案的梳理过程中发现，有4家表面上毫无关系的供应商的联系人居然是同一个人。如果你的企业出现这样的情况，你会不会惊出一身冷汗来？
　　
　　为什么“货比三家”还不管用？这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
　　
　　解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。
　　
　　误区2：招标“一招就灵”　　
　　招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标？什么情况下该招标？还有什么情况可以采用更合适的采购方式？这涉及到采购方式选择的问题。
　　
　　目前，常用的采购方式有很多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。
　　
　　招标：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。
　　
　　竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。
　　
　　询价采购（即选购）：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品（包括物资或服务），并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。
　　
　　单一来源采购：如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。
　　
　　合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。
　　
　　误区3：档案保存好，采购信息就都留下来了　　
　　在调研和咨询过程中，笔者发现有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。
　　
　　但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规范引起的。比如，规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
　　
　　可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。
　　
　　还有工夫在采购外　　
　　要改进采购管理，除了要关注采购活动本身，还要在采购以外的活动下工夫。
　　
　　以项目采购为例，对采购内容的技术评估和项目赢利策略对改进采购管理意义不同寻常。
　　
　　设想我们如果想在所有的采购项上都想多省钱是行不通的，任由技术人员或采购人员出于保险的考虑什么都选最高规格的也不行。但哪些设备是绝对要不惜代价保证质量的，哪些设备保质量是要考虑成本的，哪些是一定要压成本的，这不能凭管理者拍脑袋，也不能凭技术人员拍脑袋。一个可行的方法是定期组织技术人员对每类项目做分析评估，分析哪些设备、材料容易出问题、问题的性质和对工程的影响程度，根据这些信息我们可以针对不同的设备、材料确定不同的采购策略。这项工作可以安排在年终总结或每个项目总结时做。
　　
　　所谓项目赢利策略，说白了，就是在报价阶段我们心里就应该对项目赢利从何处来的谋划，这是项目的纲，采购要贯彻这个纲。但随着项目的实施，情况可能会有变化，或者有些采购的成本我们没有控制住，项目赢利策略就有可能要改，采购的策略也就要变，这样才可能让我们的利润“失之东隅，收之桑榆”。
　　
　　要改进采购管理，需要做的工作很多、很细，有很多工作的成效不会立杆见影，至少经过一定周期的运作才会逐渐显现，但只要从误区中走出来，每一次改进都会促进采购管理绩效的提升。