供应商管理的七条原则

落叶树

　　老板最关心的是不断扩大企业经营规模效益，提高投资回报率和降低经营管理成本，不断协调供应链全过程，增加供应链的每个环节效益。
　　
　　供应链从头到尾的每一个环节均牵涉到管理机制，其范围包括产品流，相关服务和从供应商到客户的客户的信息，其中包括制造商、承运人、托运人和收货人等渠道客户、配送商客户和零售商客户等信息，均需要实施供应链的严格管理，七条原则尤其不可忽视:
　　
　　客户分类
　　
　　根据不同群体的服务需求，进行客户分类排队，然后为不同类型客户提供相应特色的供应链服务，让不同类型客户各得其所和有利可图。在同类客户之间容易达到成本均摊和大家均有赢利机会。
　　
　　但是必须指出，客户需求和客户优先权并非决定一切，为客户提供的服务一揽子必须有利润回报，即所谓“千做万做，蚀本生意不做”;只有认识到客户服务必须有利润回报，才能正确把握客户服务一揽子，从而通过经营规模的增加和产品价格的优化两结合，最终转化为收益的提高。与此同时，始终控制经营管理活动成本，加强财务管理，促使公司在卖售和促销产品等经营活动中让利给客户，合理平衡客户服务和公司利润之间的关系，在确保客户服务质量，最大化提高客户影响的同时竭力确保公司收益。
　　
　　制订服务和利润标准
　　
　　物流网络的客户化必须落实到按照不同等级或者类型客户的利益制订相关服务和利润标准。不少公司长久以来的传统是用铁板一块的方法设计、组织和经营物流网络中的存货、仓储、运输活动，标准也是单一的。其实不同类型客户的服务特色各有不同，必须认真分门别类地掌握处理，例如需要第三方物流的密切配合，在经营目标、仓储业务摊点数量、选址等方面，需要随机应变。总而言之，一切根据市场需求实施供应链的规划、设计和安排，供应链必须通过电子信息技术网络软件，充分发挥“实时”决策支持工具，在产品配送流的经营管理中不断强化运输精确定时。
　　
　　综合预测
　　
　　从原本各家各户自行独自预测市场模式发展成为整体跨行业市场的综合预测，其中包括产品种类和规模、销售量动态、存货水平、经营管理成本控制、季节行情走向等等，尤其是认真观察和听取来自供应链全程的各种市场信号，在第一时间配套调整相应的需求规划，实施最佳销售和经营规划，在确保市场预测的可持续性和不断优化资源的可利用性的同时，实施最佳销售和经营规划，全面落实最终经营决策和全面利润潜力得到充分的释放。
　　
　　出色的供应链管理离不开最佳销售和经营规划，其涉及范围覆盖供应链全程的每一个环节，从供应商的供应商到客户的客户，从市场合作预测到产品经营量的正常配送，制造商，存货决策和各层次客户信息等机制合成一体，全部活动归到供应链的一体化经营管理，不断优化价格，成本，销售和投资回报率。
　　
　　供应链整合
　　
　　在区分产品的时候应该让产品尽量接近客户，并且加快供应链全过程中的整合步伐。在通常情况下，制造商根据产品指标制订相关产品产量，结果往往造成产品积压，市场预测往往落空;原因是这些制造商总是把供应链中的产品交纳周期看成固定不变制度，制造商的任务好像就是把原材料加工成产品，似乎惟有如此才体现制造商对客户需求的责任。由于越来越多的制造商开始重视“时间就是金钱”，于是开始质疑所谓固定不变的产品交纳周期，决定采取措施加快供应链产品交纳周期，提高制造商应变市场需求能力，在供应链全过程中压缩产品交纳周期，加速原材料转变为制成品的转换，最大化满足客户需求，即在制造业生产过程中实施产品分类的实时化，产品种类和产量，还有产品的设计，更新和制造工艺等等，必须在第一时间，机动灵活地按照市场客户需求得到优化。
　　
　　降低总成本
　　
　　从战略角度优化管理供应链资源，坚持降低有关物资和服务的总成本。制造商的传统似乎以尽可能低的价格吃进原材料，以最优越的价格开发推销新产品，以此扩大其经营规模和利润，因此制造商在传统方面似乎难以与供应商保持良好亲热的关系;制造商似乎特别希望为了同一份订单而走到一起的不同供应商打起架来，以便让制造商获得最佳原材料价格。但是优秀的供应链管理则要求制造业者必须拥有十分轻快的心态，即必须看到供应商提供的原材料成本其实就是制造业的产品成本，相互压价其实就是在自欺欺人。如果制造商明明30天定购物资就绰绰有余，偏偏要求供应商提供90天定购物资，所产生的存货成本就会反馈到供应商成本，结果还是让制造商承担，增加制造商的成本结构。
　　
　　因此把高要求放到供应商头上的制造商必须明白，供应商其实是制造商最亲密的供应链合伙人，犹如唇齿相依，缺一不可;制造商和供应商应该在供应链全过程中，为了一个共同目标，相互团结，密切合作，即不断降低产品的经营管理成本，持续扩大产品效益幅度，其合理逻辑推算应该是互通有无，信息共享，在不断优化的供应链管理中争取双赢。
　　
　　引进供应链新技术
　　
　　积极开发供应链广泛技术战略，引进可以不断提供更加清晰的产品动态，服务质量和数据信息的新技术设施，如信息技术系统等等，以便用来支持供应链各个环节上的多层次决策，确保商贸业务操作规程不断创新，充满活力，把随时获得的信息数据转变成可以用来强化具体经营管理的行动性智能。
　　
　　供应链广泛技术战略从短期价值来讲，必须能够提高供应链全程信息汇总和共享，帮助处理供应链需求，定货和电子商务等日常交易;从中期价值来讲，供应链广泛技术战略必须有利于需求规划和货物发运决策，帮助管理生产工期，高效率利用各种资源;从长期价值来讲，供应链广泛技术战略必须提供战略分析工具，其中包括一体化网络模块，能够随时提供综合性高水平实用数据。
　　
　　用户受惠
　　
　　采用能够用来提高供应链运营质量的各种措施，让产品终端用户不断得到实惠。为此，在回答“我们该怎么做才正确？”这个问题的时候，公司必须确保供应链每一个环节，其中包括定货运营操作，交易服务和财务，均必须以客户服务为中心，坚持优化规范运营。凡是优秀供应链经理人往往能够通过使用供应链渠道的各项信息技术及时掌握供应链各个环节合伙人提供的信息，正确分析各类信息数据，随时识别各类交易活动的实际成本和现实收益，确保每一项正当交易均有利可图。buyer.top-sales.com.cn
　　
　　实现的三准则
　　
　　有了上述七条原则后，接下来就是把原则变成实践。凡是能够真正达到供应链管理优秀水平的公司在实施上述七条指导原则的时候，千万不要忘记以下三个准则:
　　
　　一是坚持扩大和谐努力。由于供应链本身结构和操作规程的复杂性，供应链全程管理管理一时难以精确掌握，为了促使供应链运营成功，经理人必须愿意在供应链经营管理项目中花费时间和精力，其中包括成本/利润分析和跨公司日常经营活动等等，以创新精神，坚持协调和优化整合供应链各个环节之间关系。
　　
　　二是牢记“冰冻三尺非一日之寒”的古训。大幅度强化供应链管理是规模宏大的工程，其范围深入财务收支平衡范畴，不是一夜便能够产生出结果来的，经理人必须仔细在长期目标和眼前具体工作中找到平衡点;当然这与公司制订远景规划并不矛盾。
　　
　　三是承认改革的高难度。改革其实并不是时髦口号，而是需要大家努力的艰巨工作，需要公司企业经理人，尤其是供应链各个环节全体合伙人齐心合力，共同奋斗，其中包括设计崭新的经营规程，不断引进新型技术工具，把各种人才资源集合在一起，按照科学规划，坚持努力强化供应链经营管理。
　　
　　

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