采购管理是企业的命脉

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      采购部门是一个企业的核心部门，采购工作的好坏，直接决定了企业的成败得失。因为采购部门是直接拿企业的利润在进行交易，随着中国经济的不断向前发展，物价也在持续上涨，而原材料不管在化工、化学、生产、加工、贸易、科研、房地产、餐饮等任何企业所占的比重都非常大，甚至超过人工、税收的40%。可以这么讲，抓好企业的采购工作，公司就等于成功了一半。
　　
　　那么，怎样才能抓好企业的采购工作呢？
　　
　　要找好的采购人员
　　
　　采购人员的本性，就决定了他工作业绩的好坏。我常跟员工说：“只要你相信自己能够把这件事情做到最好，你就一定能够做好，只要你肯付出，在追求成功的过程中，你就会意外地发现有很多想都没有想过的事情会迎韧而解，甚至结果会超出你的预期”。
　　
　　记得我在18岁时，是刚到北京后的第二份工作。是在一家餐饮公司做采购工作，我当时把它做到了比想象中的要好的多的结果，才使我一步步走向成功。
　　
　　我的第一份工作是在建筑工地做小工，做了不到半年的时间，感到生活和工作很是单调，每天就是搬运水泥和黄砂，想到没什么意思，就辞去了工作，去寻找下一个工作目标。
　　
　　那时，我一个人走在大街上，东奔西走，到处寻找工作。由于刚从老家出来，又是在工地工作，晒得很黑，几天下来一直没有找到合适的工作。直到第五天，我走到一家餐饮公司门前，看到上面贴着招聘服务生、采购员的职务，就走到店里去面试。可前厅的主管告诉我老板不在这里，得去位于海淀区中关村的总部去面试。现在想想是他们看不上我，耍我呢，可我当时是不知道，为了尽快找到工作，什么都没想问清地址，就去了中关村。
　　
　　可到了中关村见了老板，让我先失望又换来希望。老板说你的面相太黑，又没有管理经验，不能在餐厅工作。可老板似乎看到了我的诚恳和厚道，刚要走出去，老板又叫住我，问我是哪里人，你愿意帮我去市场询问一些材料的价格吗？不过试用期只能给你500元/月的工资，后可以重新定义。我当时说：“只要老板相信我，就让我试试吧”。老板给了我一张餐厅所需材料的名单。就这样，我开始了真正意义上的比较喜欢的工作和生活。
　　
　　在这一个月里，为了找到比较便宜又能用的原材料，我每天5：00起床，很晚才能回家。记得当时为了把工作做好，我把任意一种材料都要询问15-20家，取中间最低的价格，这样就可以让老板满意了。可事情并没有想象的那么简单，时间长了，我渐渐发现任意材料在普通农贸市场是没有最低价的，必须到新发地、岳各庄、大钟寺等大的批发市场才行。而询问调料的价格还要装作买家，询问肉类、菜类的价格还要起的更早，在早晨由外地进京的大车发货的时候，才能真正了解到市场的最低价。再利用这样的寻价方法寻价20家，取最低的作为标准。最后，我终于向老板交了入社后的第一份满意答卷。
　　
　　就这样，我从一无所知慢慢找到了窍门，也给我带来了人生的转机。直到我升职为经理助理、经理、装饰公司采购、经理、副总经理。
　　
　　这是采购员的人品的本性。只要他用心去做，不动歪脑筋，工作会很出色的。当然，作为老板要舍得发年终奖，好的员工所创造的价值远大于你的奖励。不要认为是采购员就会有贪污、回扣现象，不用发放奖励他也不会离开的。若是这样，只会让有正义感和责任心的员工，认为你老板不识货，不能体现出他们真正意义上的价值和才能的认可，丧失信心，直到离开公司。
　　
　　要有合理的材料管理流程
　　
　　只有好的采购人员还不能保证材料的正常消耗和使用。要想达到价格合理、质量合格、使用合理，就得有可行的材料管理流程，主要有以下几个方面：
　　
　　寻价（从厂家或批发商那里获得至少每样材料至少10-15家的报价，取中间最低）→选材（根据单价选择合适材料）→封样（把所选定材料进行签字封样）→签定供需合同（包括相应的法律法规，以免供货商钻法律空子）→检测（必须经现场质检部检测合格）→入库（库房部根据需求把好数量关）→出库（领用人必须写清楚领用数量及使用部位）→公司核查（公司高层领导根据所需材料进行现场核查，看其材料是否用在指定区域，数量是否与预期相符）
　　
　　实行有效的监督管理
　　
　　有了这些还不够，对于用量大的材料，企业还应有高层领导根据实际情况进行抽验，现场取样，到检测机关检测其质量是否达到当初选定的材料标准等级。一是可以避免在使用过程中出现质量问题，给企业造成损失；二是可以加大企业管理力度，不给员工和供货商钻空子；
　　
　　一个企业有了好的采购人员和可行的采购管理流程，再加上有效的监督管理，就可以在很大程度上避免材料的不正常消耗和流失，大大的减少企业的非正常开支。

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大多数的软包企业都面临一个共同的难题——采购控制与管理。理想的境界是“花最少的钱买到最好的东西”，同时“有效使采购成本融进企业利润”。市场竞争日益激烈，原材料供应价格上涨，在软包行业，采购问题成为一个更严峻的问题。那么，究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？其根本原因在于找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。这个部分，专家将给您一本实用的合理采购全攻略。
　　
　　目前在软包装企业的采购管理中最常见问题可以归纳为：
　　
　　没有明确的采购计划
　　
　　缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养。采购上随意性很大，采购上没有最基本的计划，并且缺乏部门间必要的沟通与衔接，也没有详细的市场调查，这样采购回来的软包装设备和耗材就很难满足生产的需要。
　　
　　不注重长期供应商的关系管理
　　
　　采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是一手交钱一手交货，货款两清各自走人，这种采购其后果是售后服务没有保障。
　　
　　不重视采购管理
　　
　　没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，没有把采购策略和合作伙伴（第三方服务供应商）的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。
　　
　　集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化
　　
　　在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。管理者以为是相互间有制约是件好事，但实际上分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其表象下的实质是公司内部权力争夺，企业的管理者如果不在最初就予以严厉制止，其后果是不仅是资源的浪费和人工成本的增加，还会给企业文化带来不利影响。
　　
　　企业缺乏有效的采购工具和信息平台
　　
　　究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？这些问题困惑着管理者，其根本原因在于没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策。
　　
　　解决方案：
　　
　　以一种综合而全面的思维来看待采购问题，将解决问题的重心放在总成本上，包括使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。最终与原材料和设备供应商建立双赢的战略合作伙伴关系，互为支持、共同成长。
　　
　　具体办法
　　
　　集中采购
　　
　　通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。目前虽有企业建立集中采购部门进行集中采购规划和管理，以期减少采购物品的差异性，提高采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但很多企业在发展初期因采购量和种类较少而进行集中采购，随着企业的集团化发展，在采购上就出现分公司各自为政的现象，很大程度上影响采购优势。因此，坚持集中采购方式是企业经营的根本原则之一。
　　
　　寻求长久合作伙伴，注重长期合作
　　
　　选择一两家主要的耗材供应商，能帮助软包企业增强自身的购买力，获得耗材的最低价格，从而节省资金。而且，在某些特殊时期，还可以延缓耗材价格上涨的期限，从而大大增强企业的实际购买能力。相比之下，这种方法要比原先为了使每份订单都能获得更好的价格，而派出众多的采购人员进行多轮谈判的做法更为有效。在货源供应比较紧张的时期，软包企业与耗材供应商之间的合作关系更是一种资源优势，软包企业的需求往往能够优先得到满足。
　　
　　其实，很多耗材供应商都很愿意同客户进行长期合作，为其提供较多的优惠条件，并且帮助客户设计更多优惠的选择空间。一些中小型软包企业可能认为，他们这种小规模的企业很难得到耗材供应商的重视。其实，有一种解决的方法，那就是联合采购，即几个中小型企业可以通过联合在一起进行采购的方法，增强自身的购买力，从而获取更多的优惠条件。
　　
　　敦促供应商提高送货效率，降低库存量
　　
　　既然为了得到软包企业的信任，作为回报，许多耗材供应商会主动提供更有效的送货服务，例如按需送货、及时送货、代为库存等。这些措施可以在较大程度上降低软包企业对库存量的需求，减少所需的现金流量。对于某些厂房紧张的企业来说，这些举措更是意义重大。

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采购产品和服务占一般公司开支的60%以上，而在钢铁企业这项开支可达75%，石油化工行业则高达90%，即使是服务行业的公司，该项开支也高达35%之重。若将这些成本减少5%，这些公司获利可增加30%。因此，GE前CEO杰克-韦尔奇认为采购和销售是公司唯一能“挣钱”的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
　　
　　随着市场竞争的日趋加剧，越来越多的企业开始重视采购成本的降低，希望能够从源头挖潜。因此，作为行使企业采购职能的部门，采购部在企业中倍受重视的同时，也倍增了压力。采购部门不再只是企业生产的服务部门，而已经成为了提升企业供应体系竞争力的战略部门。然而，很多企业的采购管理的理念和水平还处于比较初级的阶段，存在三大误区。
　　
　　一是采购成本降低靠“压价”的误区。一般来说很多企业的采购部门形成这种观念，主要源于企业管理层对采购部工作目标的下达或采购管理制度的制定。很多企业的主管人员要求采购成本每年降5%，而这5%自然而然地落到了可衡量的财务指标上。然而采购应注重的是采购总成本的降低，包括采购价格成本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、处理退货成本、供货中断成本是很难反映在财务指标中的。因此，不乏一些行业内的领军企业的采购部经理也会慨叹价格越来越低，然而优质的供应商已经越来越少了。
　　
　　二是采购管理执行上一刀切的误区。采购是敏感的工作职能，企业都会制定明确的采购管理规范。然而采购管理规范的制定应和采购品种的市场情况以及供货风险相适应。一个采购品种不少于三家供应商，采购价格最低中标，所有采购均采取邀标模式等等常见的规定并不适合企业所有采购品种的采购，会无谓的增加企业的采购过程成本、加大供货风险。
　　
　　三是采购成本只需采购部门考虑的误区。采购供应链的优化，采购总体成本的降低不是一个部门能够实现的，也需要公司其他部门的参与。例如解决迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合来解决;新供应商发展或突破单一供应商供货的瓶颈，需要采购、研发和生产部门的通力合作来完成。
　　
　　如何避免上述三大误区?这需要采购人员将大部分精力集中于对供应商群体的优化以及采购策略的调整上来，但传统采购低效率的工作模式将采购人员大部分时间都花费在了传真、电话等工作上，只有引入信息化采购，才能改变这种不合理的时间分配，让采购日常的繁复的工作量减少，以便采购人员能够专注于最核心的工作。有越来越多的企业开始进行采购信息化的尝试，但也有不少企业在实施过程中遇到了这样那样的问题，那如何才能保证信息化采购实施的行之有效呢?这就需要实施者们做好以下三项心理准备：
　　
　　一是做好挑战现有的采购管理模式的心理准备。信息化系统解决的不仅是工作量的问题，而且带来了一种新的采购管理模式，信息化采购让很多不必要的环节省略，让采购工作更加简单有效，而这种改变必将触及采购业务人员的工作习惯或引发相关问题。因此，采购经理要做好挑战现有采购管理模式的心理准备，这就要求采购经理既要对科学的采购模式和适用的采购方法做好业务方面的准备，又要对实施信息化的策略和方法做到心中有数。
　　
　　二是做好采购信息化不能解决全部采购管理问题的心理准备。信息化采购不是万能药，它改变不了企业的资金状况，改变不了市场的供需关系，改变不了供应商的供货质量和交货状况。然而使用采购信息化系统，能够帮助您提供企业采购状况的准确数据，对供应商的表现了如指掌，对采购员的工作情况及绩效一目了然，对关键品种的价格变化随时监控，以便采购管理人员能够有依据地调整采购策略。只有工具配合采购管理模式、采购策略与软件系统功能相结合，才能够取得理想的实施效果。
　　
　　三是做好顶住一切压力下决心实施的心理准备。很多采购部经理常说：“更换供应商是需要付出血的代价的”。虽然有点耸人听闻，但确实揭示了更换供应商的现实成本和隐性成本。实施采购管理信息化必然面对同样的问题。实施采购管理信息化是毋庸置疑的趋势，然而实施的过程却不可能一帆风顺，因此实施信息化采购需要很强的执行力。在过去我们的工作经验中，验证这个道理的例子屡见不鲜。因此，实施采购管理信息化，首先采购经理应该事前想清楚自己近期想要得到什么?远期想要得到什么?投入较大的精力去实施是否值得?当认为实施是有意义的，就要动用资源，下定决心做下去，只有这样才能够获得成功。
　　
　　采购并不复杂，然而做好也并不容易。实施采购管理信息化的长远目标是要降低企业采购总成本，增强企业持续的竞争能力。但要实现这个目标，无论是企业采购部门自身，还是采购信息化服务提供商都还有一段很长的路要走。

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这么好的文章都没人顶啊，唉……世风日下！ [s:16]