汤晓华看采购发展新前景

傻傻笑

      2007年的通货膨胀是总需求主导，而2008年的通货膨胀原因发生了变化，成本推动成为主导因素。在这样一个全球性通货膨胀的环境下，中国的企业必然面临输入型通货膨胀风险。经济发展到一定的阶段，劳动生产率不断提高，工资上涨是必然的，随之而来的是企业成本的不断上升。面对此种情况，企业如何确保股东的投资回报？
      2008年4月，我在清华大学的一次学术演讲中说道：“把成本的削减作为企业的重点,可能是一个错误的做法”。这个观点立即引起了关注，似乎否定了企业在成本管理上的努力。
      我坚持认为：不管是什么企业，只有两种典型的产品，那就是：实用型产品和创新型产品。典型的实用型产品往往是同质化竞争，包括我们通过各式各样的渠道所购买的日常用品，他们满足基本需求，而且因为是基本需求，随时间的变化不大，产品的生命周期很长，越来越多的人进入这个行业，同质化竞争不可避免，激烈的竞争必然导致盈利率低。然而典型的创新型产品则是差异化竞争，面临着完全相反的局面，由于其靠创新的“新”来吸引人，差异化的竞争往往容易获得高盈利润。它们各自的特点表现为：
      1、实用型产品的成本对营业额的影响很大。产品主要的竞争优势靠成本领先，同质化的竞争导致企业必须成本领先，否则就得失去客户。因而，企业应该把注重成本削减作为企业的管理重点。
      2、创新型产品的成本对营业额的影响很小。产品主要的竞争优势不靠成本领先，而是创新的“新”所带来的差异化，所以应该在产品和服务的创新上进行投入。保证创新，而不是把企业的管理重点放在成本削减上。尽管成本削减可以带来利润，但与产品和服务的创新所获得的利润相比，削减成本对利润贡献太小。所以把注重成本的削减作为企业的管理重点,是一个盲目的决定。
      创新型产品对成本的关注程度相对不紧迫，而实用型产品成本是决定企业生死的关键。相当多的中国企业，所生产的都是实用型产品，通过降低生产成本实现经营的规模化。保证产品在价格上的竞争力，是企业迎接挑战的重要策略。那么，通货膨胀时期，实用型产品究竟该如何应对？
      由于实用型产品中的采购成本占营业额比率大，因此，采购管理成为企业全面控制成本、提高利润、确保生存的重要工作。有研究表明，越是生产实用型产品，其企业采购成本占企业总开支的比重就越大（超过70%），而采用传统的采购解决方案和管理技术，可以降低采购成本达5%到15%。采用早期成本策划的解决方案，也仅仅15-30%。我曾在日本国际跨国公司负责领导“早期采购成本策划”方面的工作，对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业”方面，有深刻的体会。
      从传统的成本降低方法，到先进的早期成本策划运用，我面临一个问题：“成本削减方法，江郎才尽”。正当我在成本削减方面非常困惑的时候，2008年4月传言已久的美国第三大航空公司达美航空公司与第五大航空公司西北航空公司的并购案终于诞生，合并后的公司将成为世界上最大的航空公司。为了应对飙升的燃油价格和日益疲软的经济，航空业进行了新一轮的并购整合。并购的目的是什么？降低成本，提高利润！我为此受到启发，并购可以使成本削减，包括采购成本，但是，不并购也一样可以降低成本，那就是：联合采购
      越是创新型产品的企业，在联合采购方面10年内不会有根本的进展，或者永远不会；越是实用型产品的企业，迫于成本压力，除了采用企业并购之外，采用联合采购也许是削减成本超过20%的新方法。但是需要一个有效的电子商务采购平台。如果拥有一个合适的电子采购平台，立即就可以实施。因此，尽早运用新的成本削减利器：联合采购，是百利而无一害的。
   
   
      作者：
      汤晓华
      现任买来利国际采购管理咨询公司  首席采购技术官
美国北弗吉尼亚大学供应链管理教授, 采购与供应方面的杰出专家，他曾在日本国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导“早期采购成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业”方面，经验非常丰富。他做的关于采购与供应链管理咨询项目方案的设计，总是让企业“拿来，就可以用”。

                                                                  来源：《必联采购参考》第4期

starnust

不错顶你