日本公司采购成本管理体系特点

会飞的猫

　　在感情上，我们对于日本总抱有一种或多或少的不原谅，但是日本在许多方面的确有其过人之处，好的东西我们就要学习，成本管理就是其中一个方面，日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点：

　　1 、日本公司成本管理体系最显着的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计画人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计画人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了 8 年成本计画员的强矢弭澄说：“这只是成本核算战役的开始”，这一“战役”就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的 20% 左右，或是一个更高的比例，通过成本计画人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计画成本。

　　日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。亚瑟安德森公司的总裁斯蒂文罗尼克说：“美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸”，设计阶段结束时，产品成本的 85% 就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利润的条件下新产品投入生产。

　　这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。

　　哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾库帕尔指出，“我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品”，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即“将某种新产品的成本或售价定为 X 元，然后回头去努力实现这一目标”。

　　实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。

　　同其它大多数汽车制造商一样，五十铃汽车公司对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为“拆卸法”的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，“这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法，┅┅我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种‘拆卸法'，我们就能弄清这种产品的大至成本”。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品中的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。

　　美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计画的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来市场，而非今天的市场。

　　NEC 的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”，因此 NEC 制定目标成本不仅叁考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。日本公司负责计画和核算成本的专业人材大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家从事成本计画工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。

　　2 、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就使其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的资料的。

　　公司经理们主要使用的直接经营指标有：新建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间;由于工人的失误造成原材料报废的数量;从外部购进的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案：我们是否应该推广某种新产品 ? 是否应该收缩某种传统产品 ? 某种部件由公司内部自己生产还是从外部购进较为合算 ? 西方典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。

　　罗斯财务谘询公司的合伙人道格拉斯圣萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了它们在东方贸易机会。IBM 也正是由于这种僵硬的成本核算体系使其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竞争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占用了本来应该放在改进产品、降低成本上的时间，从而削弱了价格竞争能力。