三个“采购案例”的对比分析

bcindy

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。

　　一、胜利油田

　　在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

　　胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 

　　胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

　　在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

　　胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。


　　统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

二、海尔

　　与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

　　海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

　　对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

　　99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。

　　与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。

　　三、通用

　　与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

　　据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

　　在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

　　面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。

　　从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。

“成本”是采购人员心里"永远的痛"，采购人员每年在做降价工作，但企业为了控制库存，采购周期越来越短、采购批量越来越小，供应商怨声载道，加上原材料的价格不断上涨，采购的工作越来越富有挑战。
中国加入WTO以后，各大跨国公司纷纷在华设立采购中心，为了与国际社会接轨，中国急需通晓国际采购惯例的专业人才。
近年来随着政府财政资金使用的规范化，政府采购行为也相继使用招标采购形式进行，对机构的采购行为进行管理，通过规范的符合国际市场运行准则的采购行为增加营销价值、获取政府订单、进入国际市场已成为企业提升核心价值的有效手段。中国商业企业管理协会、中国商业职业资格认证中心在全国率先推出采购管理职业资格认证。
中国商业企业管理协会成立于1987年，是由国家民政部注册登记我国最早成立的全国性商业贸易行业组织。现归属国务院国有资产监督管理委员会主管。中国商业企业管理协会长期致力于对我国商贸领域新兴职业的培训考核工作，开展中相关领域职业人员资格培训认证是协会法定业务内容。2003年协会组织专家研制开发了“中国商业职业资格认证项目体系”，为相关职业人员设立了社会化综合评价体系，根据他们的职业发展过程和社会需要进行社会化培训和评价，为职业人员的后继续教育和终身教育提供服务，培养和引导社会成员的自立和创新能力。 r~J-%w-  
中国商业职业资格认证中心是中国商业企业管理协会协会开展“中国商业职业资格认证项目体系”规划、开发、推广、管理等工作的职能部门。目前中心常年签约的特聘教授51人，其中享受国务院特殊经贴的专家2人，教授14人，其中博士生导师6人，副教授15人，讲师4人，企业专业管理人员16人。自2003年，中心陆续研发推出了国际商务单证员、国际商务跟单员、全国职业店长、特许经营经理、注册采购师、市场营销、物流采购等培训认证项目，受到了国内各企业和认证学员的广泛欢迎。

bcindy

一直跨不过这条坎，过不了自己的心理关。

    做业务四年多了，却一直无法随波逐流，不愿意给采购商回扣，总觉得客人看中的是我们的产品质量与服务，可现实一直拷问我的这个想法。

    国庆假期去见了一些许久没有见的朋友，讨论了回扣的事。有个朋友的说法在我心里起了涟漪，他说：你不要把回扣想像成人家不应该得的，把它想成佣金，因为他要去帮你做些事，如果还有别家选择，而跟你没有任何利益牵挂，关系不咸不淡的，人家凭什么去为你做一些本可以不是她做的事呢？这不是不道德的事，而是她的付出应该有回报，你这样坚持己见不是高尚，而是迂腐。为什么呢？因为你要是觉得人家回扣不应该拿，那你们公司是不是不应该赚过多利润呢，原材料加人工费，再加一点点够公司存活的利润就可以了，你们是不是又不同意了呢？如果生意不赚钱，你们不会做吧，同样的道理。这就是生意场上。


    听了朋友这么一席话，受益非浅。

bcindy

"销售抱怨采购高高在上，采购指责销售死缠烂打；销售指责采购总是只要样品不下单，采购抱怨销售打样总要收不合理的样品费；销售抱怨采购把价格压得死，采购抱怨销售交货不及时……

这是引用活动开始的一段文字,这段文字真真实实的道出了销售跟采购的心声,无论销售跟采购,应该都非常认可这段话.

2008,新的一年来到了,新的一年,这种情况仍然会存在吗?为什么销售跟采购不能合平相处呢?

新的一年,新的生活,这种情况会缓解.其实,只要采购在接到销售的电话或者拜访时处理起来稍微缓合一点,只要销售在看到采购的采购信息时多一些服务少一些介绍,多一些实际的为采购着想,少想一些如何才能把我的产品卖出去,这就会缓和.

其实,只要采购在要求销售寄样品的时候合理的做一下规划,然后在用样品的时候尽量为销售减少一些,哪怕是主动承担一些运费就能缓和.其实只要销售在打样的时候多用一些心,让采购一次就能确认,哪怕是在打样之前更详细的问一下,让样品更能接近采购的要求,这就能缓和.

其实,只要销售在报价的时候站在采购的角度上来看一下,把价格报得更合理一些,在供货的时候也为采购想一下,急一下采购所急就能缓和,其实只要采购在订货的时候把你的要求说的更详细一下,站在销售的角度为其想一下,不要把价格压到销售不能接受的地步,不要把时间强调到人家做不了的时间,这就能缓和.

其实采购跟销售不是仇敌,是相互合作的.销售采购应该是一家,不应该只看到对方的缺点,也要为对方想一下,学会换位思考.

2008,销售采购是一家,只是人人都献出一点爱,世界就会变成美好的人间,只要人人多一点理解,销售采购就会成为好的合作伙伴.

bcindy

数量就是力量，这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于BOM物料，特别是对大型OEM/CEM厂商来说，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，BOM物料常常要维持两到三个供应商。

　　至于MRO物料的采购，却出现了相反的情况。MRO物料通常都是低值物品而且品种繁多，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。

　　试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。

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工作狂五症状
　　在黑莓、笔记本电脑、手机大行其道的今天，要区分工作狂与只是正常完成工作的人可能有点困难。而且，很多工作狂并不知道自己是工作狂，即使出现身心疲惫、睡眠异常、压力感倍增等感觉也“执迷不悟”。

　　从以下五个症状就可以判断一个人是不是工作成狂。

　　第一，一心想着工作，即使在家里或是参加社交活动时也是如此。

　　第二，不愿向其他人授权，因为他们需要一种控制感。

　　第三，忽视生活的其他方面，因为工作狂永远都是把工作排在家庭与私人生活的前面。

　　第四，或者将生活的其他方面融入工作，因为对工作狂而言，休闲与工作没有界线。他可能会把与朋友的私人关系转变为业务合作伙伴关系，甚至让自己的妻子担任秘书。

　　第五，“偷偷摸摸”地工作。与其他瘾一样，工作狂在面对自己的工作瘾时，常常试图隐藏它，不想让别人知道。如果你发现自己需要为此而向他人撒谎时，就说明有问题了。

bcindy

丹麦

　　交易习惯：

　　丹麦进口商在与一个国外出口商做第一笔生意时一般愿意接受信用证这种支付方式。此后，通常使用凭单付现和30-90天远期付款交单或承兑交单。一开始为小金额的订单（以样品寄售或试销性订单）
　关税方面：

　　丹麦对从一些发展中国家、东欧国家以及地中海沿岸国家进口的商品给予最惠国待遇或者更为优惠的普惠制。但实际上，在钢铁和纺织系统却很少得到关税优惠，拥有较大纺织品出口商的国家往往采取自行限额的政策。

　　注意事项：

　　要求货样一样，很注重交货期，在一个新合同履行时，国外出口商应明确具体的交货期，并及时完成交货义务。任何违背交货期，导致延期交货的，都有可能被丹麦进口商取消合同。

bcindy

500强采购的独到之处

一家公司，如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55％，那么采购费用每下降1％，对利润增长所作出的贡献，相当于销售额增加12％－18％所带来的利润增长。国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30％－70％，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。除了降低成本增加利润以外，采购对还有两个重要的作用：一、保证产品质量的关键。优质的输入保证优质的产出；二、增强竞争力的重要手段。与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

由于采购对企业效益有如此之大的影响，那些在采购实践上实行严密管理，不断创新，与合作伙伴建立起良好关系的企业，无疑赢得同业的尊重，被视为采购管理的领先者。目前国内的大多数企业，在采购管理上还没有成体系的管理模式，还是粗放的管理方法，很不利于提高竞争力。最常见的缺陷是没有集中采购。一个集团，一个大公司，下面的分子公司各设自己的采购部门，相同的物料由不同的部门小批量地重复采购，白白地放弃了规模的优势。其二是没有供应商管理体系。对不同重要程度的供应商没有差异化的管理体制；缺乏定期的供应商审核制度；对供应商的成本构成、供应商的供应商缺乏了解。其他的问题包括供应商和存货信息不能共享，采购控制通常是事后控制等。

bcindy

谈判前要有充分的准备

知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。

bcindy

如何保证供应商物料品质？

与本方品保人员配合，结合ISO文件体系和其他质量体系，严格评估和监管供应商的品质体系文件和实际运行状况和水平。在开发新供应商的时候就要严格遵循品质审查的程序；对现行供应商要通过定期的品质水平和状况评估，督促供应商持续改善品质。但要注意品质和成本的平衡，并不是无限制不必要地提高品质水平。

如何改善材料供应和做好库存管理？

审查供应商内部供应链状况和运行水平，包括从原材料渠道到产成品出货的物流安排。督促供应商建立科学严谨的内部供应链运作流程并严格执行；通过供应商管理库存和其他库存协议建立安全库存以避免材料短缺，同时又尽量控制库存数量。

bcindy

了解自身需求

提前将自己的生产、仓库、销售、采购和财务等各部门的需求进行整理，这样，在厂商进行演示时，就能有重点地看这些需求是否能够满足。

而了解自身需求后，需要做得更深一步，就是确认要满足本需求，市场上都有哪些产品。这样在听厂商“扇惑”的时候就心里有底：哪家的销售实在，哪家的销售滑头都一目了然。 这样看来似乎有点困难。没关系，接着看我们的下一招。