半部论语学管理(转载)

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　1，1，外企来访必须看什么？
　　
　　【原文】
　　
　　子路曰：“卫君待子为政，子将奚先？”子曰：“必也正名乎！”子路曰：“有是哉，子之迂也！奚其正？”子曰：“野哉，由也！君子于其所不知，盖阙如也。名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”『子路13.3』
　　
　　【译文】
　　
　　子路问:“假如卫国的国君请你去管理国家，你首先将干什么呢？”孔子回答说：“那肯定是先理顺各个管理职位的名称和管理职责。”子路说：“老师真是迂腐之谈啊，这有什么好正的？”孔子说：“子路啊，你这样看才真是肤浅啊！君子对他所不懂的事往往是存疑，而不是像你这样盲目地否定。管理者的名份不明确，发布起管理指令来就不顺利，管理指令不能顺利传达执行就不可很好地实施管理，不能很好地实施管理，规章制度礼节等就不能完善，规章制度礼节等不完善自然也就无法确切地进行处罚，处罚不当老百姓自然就不知所措。所以你要去管理一个国家必须要先有一个明确的管理职称，然后你说的话才可能发挥作用。当然君子也不能随便说话，说的话必须与其担当的管理职务相称。
　　
　　【评析】
　　
　　孔子在这里强调了“正名”对于管理的重要性，这与法国古典管理理论学家亨利•法约尔(Henri Fayol)总结的14项管理原则中的第4条“统一指挥原则” （Unity of Command） 和第5条“统一领导原则”（Unity of Direction） 不谋而合。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。 这一管理理念，孔子在《论语》中也对齐景公说过：“君君、臣臣、父父、子子。”『颜渊12.11』，意思是说，做国君的要承担起做国君的责任，做臣子的要承担起做臣子的责任，父亲要像个父亲，儿子要像个儿子，否则就乱了套了。
　　
　　法约尔与韦伯、泰勒、是西方古典管理理论的三位先驱。法约尔总结出来的14项管理原则除了上面提到的两点之外，其余12点分别是：1.劳动分工原则（Division of Work） 、2.权力与责任原则（Authority and Responsibilities）、3.纪律原则（Discipline） 、6.个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to the General Interest）、7.人员的报酬原则（Remuneration）、8.集中的原则（Centralization or Decentralization）、9.等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority） 、10.秩序原则（Order） 、11.公平原则（Equity）、12.人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel）、13.首创精神（Initiative） 、14.人员的团结原则（团队精神）。
　　
　　在全球化时代的今天，不管是企业的合作和竞争都不只限于一国之内，跨国合作已经越来越普及。那么外资企业在首次到访一个企业之时，首先要看什么呢？通常首先必须要看的是该企业的组织结构图，然后要确认，今天代表该企业出面会谈的人员在组织图中的位置。
　　每个企业的组织图是不一样的，但是一张组织图是否科学合理，往往也反应一个企业的管理水平和管理层次。组织图不只是给来访客看的，而是必须明确对全体企业职工公示宣布，并让全体职工按照组织图上的结构展开每天的工作。所以通常组织图上除了管理部门的名称，还有管理者的职称，并且按照金子塔结构呈现出来。
　　
　　为了帮助全体职工理解组织图的含义，通常还会有职务说明书，即对组织图中各部门的管理权限和管理者的职责权限进行说明。有了这样的说明，可以让每个职工在日常工作中明确自己的直接上司是谁，遇到什么事情，应该首先向谁报告，出了什么问题，应该由什么部门来负责处理。这样既可以有效防止管理中的政出多门、下属不知所措的现象，也可以防止出了问题没有任何部分负责的管理真空，或者出了什么事都去找总经理的混乱局面。
　　
　　一个企业要有一张明确的组织图，一个部门，也要有一个明确的组织图。事实上，外资企业来访时，除了要看企业的组织结构图之外，还要看质量保证体系图、质量控制工序流程图、客户服务及投诉流程图等。通过这些简单的图表，不但能清楚了解该企业的组织结构状态，还知道以后在合作中遇到什么问题可以问谁、将得到怎样的服务等。

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1，6，你知道工作指令的范围吗？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”『子路13.6』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“执政者自身行为端正，就是不发布命令老百姓也会自动跟着仿效，执政者如果自身行为不端正，即便发布命令老百姓也不会听从。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子的这句话，可以说是管理者的金科玉律。我们都知道，对于普通老百姓来是，其实是很少有机会直接接触到国家领导人的，即便连地方领导人也很难有机会接触，因此对于这些执政者平时的真实表现，并不是很清楚，但是对于企业的管理者就完全不一样，企业的管理者平时的一言一行，都被全体被管理者看在眼里。举个最简单的例子，每个管理者都希望自己的部下能自觉遵守劳动纪律，可是如果管理者自己都不能自觉遵守劳动，又怎么可能让全体部下都自觉遵守劳动纪律呢？
　　
　　我们都知道，在现代企业管理中的管理和和运作，都是通过各种工作指令来进行的，制定、发布、传达、执行、检查、确认各种工作指令，构成了企业管理的主要内容。那么作为一名成熟的职业管理者，你知道企业管理中的工作指令有哪些吗？
　　
　　我们首先想到的可能就是各种上级的口头要求，然后想到的可能是各种以内部文件方式发出的书面通知和要求，其实除此之外，各种生产计划、图纸、样品、标准、作业指导书、安全规定、质量要求、注意事项、规章制度，乃至墙上张贴的各种标语口号，都属于工作指令的范畴，因为这些都规定了我们在工作中应该的行为规范。
　　
　　作为管理者来说，首先必须养成自觉遵守各种工作指令的习惯，才能为部下做一个很好的表率。外资企业通常会在办公室备有咖啡、茶乃至各种饮料来招待客户。对于这些东西，是禁止本企业的管理者使用的，但是这样的禁止不会那么严格，只会在存放这些东西的器具上贴一张很小的标签告示：“招待客户用品，本厂职员请勿使用。”对于这样的告示，有的人会在老板不在或周围没有人的时候偷偷享用。有的人不管周围是否有人都不会去享用，实在想的时候，自己讨钱去买。对于这样的告示是否遵守，则可以充分显示管理者素质的高低。如果你作为一个管理者连这样的告示要求都不能自觉遵守，你又怎么可能指望部下在工作中能自觉遵守各种工作要求和指令呢？类似的还有管理者是不是在办公时间、在办公室、用企业的电话聊私事的问题等。
　　
　　曾经有这样一件事。某外资企业的外籍总经理去其他企业参观回来后，深有感触地对全体中层管理者说，这次去参观最深刻的印象是不管走到这家企业的什么部门，不管是在车间还是在走道上，只要遇到该厂的职工，都会热情微笑地向我们问好，让我很受感动。所以我也希望从即日起，我们厂也对所有员工进行同样的教育培训，在厂区的任何地方，任何时间，只要遇到来访者，都要主动热情微笑地说你好。
　　
　　中层管理者接到这个指示后，立刻对全厂职工进行了传导教育，并要求大家在遇到来访者时，能主动热情微笑地问好。可是几个月过去了，收效甚微，只有很少的员工能做到。再仔细观察才发现，许多中层管理者平时遇到普通员工时都根本不打招呼。我们不难想象，连本企业的职工之间都没有形成主动热情微笑问好的习惯，怎么可能主动热情微笑地向来访者问好呢？
　　
　　外籍总经理发现到了问题所在之后，再次召开了中层管理者会议，要求全体管理者在每天早晚以及平时在工作中遇到同事时，都要首先主动热情微笑地向普通工人大声问好，给全体工人做一个表率。经过这样的指导培训后，很快收到良好的效果，不但在来访者出现的时候，主动热情微笑问好的人多了，连整个企业的气氛，也比以前融洽了许多。

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1，7，什么是管理人才“国际化”和“本土化”？
　　
　　【原文】
　　
　　哀公闻曰：“何为则民服？”孔子对曰：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。『为政⒉１９』
　　
　　【译文】
　　
　　鲁国的国君哀公问：“怎样才能使老百姓顺服呢？”孔子回答说：“选用正直的人更换掉原来管理岗位上不正直的人，老百姓就会顺服；如果让不正直的管理者压制住正直的管理者，老百姓就不会顺服。”
　　
　　【评析】
　　
　　 孔子在这句话中强调的是要让正道压道倒邪道，要能维持公平正义，老百姓自然会顺服。相反，如果正义不能得到伸张，邪恶不能受到惩罚，老百姓整天怨声载道，还怎么可能顺服统治者的统治呢？
　　对于企业管理来说，更是如此，如果一个企业的管理者不但正派还很能干，工人怎么会不顺服呢？相反，如果一个企业的管理者本身都不正派，不是搞歪门邪道，就是利用职权欺男霸女谋取私利，工人又怎么会顺服呢？
　　
　　正因如此，外资企业来华投资的首要工作，就是寻找理想的管理人才，甚至有些企业是把能否在投资地寻找到合适的管理人才，当成是否决定来华投资的先决条件。在全球化时代的今天，“管理人才国际化和管理人才本地化”是许多跨国公司的人才培养目标。
　　
　　不过最近看了中央电视台的一个节目，某知名栏目的知名主持人居然让来宾辩论：究竟应该坚持“管理人才国际化”？还是应该坚持“管理人才本地化”？似乎把这当成了一个彼此矛盾的概念。其实这完全是对这两个概念的一种误解，因为这两个概念是并不矛盾的，也是需要同时坚持的。
　　
　　所谓“管理人才国际化”，是相对于跨国公司所在国的管理者而言，要求他们不但要能成为本国的优秀管理人才，还要能学习掌握一两门外语，能随时到国外的分公司去工作。要成为一个合格的国际化的管理人才，只学会一两门外语还是远远不够的，还必须对那个国家的文化历史宗教政治民情风俗等都有相当的学习了解研究，才行。比如说，对于中国的跨国公司，为了拓展海外分公司，就必须把本公司的中国管理人员培养成国际化的人才，而不是招聘几名外籍管理人才来中国公司上班就是管理人才国际化了。
　　
　　像国内某知名的民营企业那样聘请几名外籍管理者来中国管理中国的企业，是与国际上真正提倡的“管理人才国际化”和“管理人才本土化”的精神背道而驰的。那样做的广告效应大于实际的管理效应。因为管理在中国的中国企业最适合的肯定是中国人，中国企业要提高管理水平，还是要把立足点放在怎样学习和正确理解国际上的先进管理方法和先进管理理念，而不要放在聘用怎样有名的外籍管理者上面。否则还会出现类似笑话：企业家以为自己是在身体力行国际先进的人才管理理念，实际上却是与国际上先进的人才管理理念背道而驰。
　　
　　所谓“管理人才本土化”，是指跨国公司在国外分公司的管理者要尽快实行本土化。尽管在国外分公司创立期间可以依靠总公司所在国派遣管理者，但是被派遣去的管理者不能只满足于管理好分公司的日常管理，关键还在于要尽快实现国外公司管理层的本土化，也就是要说还要尽快培养起公司所在国的管理人才，让他们能像总公司派遣去的管理者一样出色地担当起管理者的工作。比如说，对于一个在非洲的中国海外分公司，要实现管理人才的本土化，就是要尽快培养起非洲籍的管理者，而不是让中国派遣去的管理者在非洲安家落户。
　　

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1，8，什么是外企的挑战书？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“人无远虑，必有近忧。”『卫灵公15.12』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“人如果没有长远的考虑，就会遇到很近的忧虑。”
　　
　　【评析】
　　
　　“未雨绸缪”、“积谷防饥”等都是中华民族在长期的生活经验中提炼出来的生存智慧，也是对“人无远虑，必有近忧”的最好解释，对于任何一个企业来说，这些道理同样适用，因此不管企业大小，不管是在成立之前还是生存了多少年之后，每年企业的计划都是不可缺少的。
　　
　　法国古典管理理论学家亨利•法约尔(Henri Fayol)根据管理角色及相关行动的定义总结出了管理五要素，其中的第一条要素就是“计划”。他指出： “管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”
　　
　　不同的企业有不同的计划，有的企业的计划是可以起指导企业管理的作用，有的企业计划只是一种摆设，根本起不到任何管理作用，有的干脆就是假计划，是做给别人看的。有的是为了给客户看的，有的是为了给老板看的，有的是为了给部下看的。
　　
　　外资企业也一样，每年都会根据前一年的相关数据分析结果，制定出新一年的各项目标计划，比如会根据前一年的生产能力、销售能力、合格率、投资金额、盈亏数据等，制定新年的各相关计划。不过外资企业还有一种计划，是不根据前一年的数据来制定的，那就是用于外企管理者的“挑战书”。
　　
　　所谓挑战书，是总公司统一设计的一张表格，上面有部门、管理者姓名等基本资料，然后要求每个管理者，根据自己前一年的工作情况，结合自己所担当的具体的管理职务，自己为自己制定三五个新年挑战目标。
　　
　　这些挑战目标必须具体可行，还必须可以量化确认实施的结果。比如说，如果写挑战目标写成“通过开展QC小组的改善活动，提高质量。”这样是不行的。必须写成“在几月几号之前，成立QC小组，每个月开展几次活动，争取通过改善提高合格率百分之几。”这样才行。
　　
　　填写挑战书，是新年之前的事，原则上说，要在新年的一月一号之前填写完毕。然后到了年底，首先管理者自己对自己年初定下的挑战目标完成情况进行打分。然后自己对自己的完成情况进行分析反省，做得好，明年计划怎样，做得不好，明年计划怎样。自己打完分后，交给自己的直接上司打分。上司同样要写上评语，然后上交给人事部，乃至总经理、老板。
　　
　　总经理或总公司的老板，会视情况而定，也许会写上几句评语，也许什么也不写，确认后再返回给管理者。管理者再根据上司的评语和自己的反省，制定新一年的挑战书，如此循环往复，持续改善提高。
　　
　　必须注意的是，部下的挑战书写得好不好，完成得好不好，不但对决定部下自己的升迁奖惩等关系重大，对于他的直接上司，也关系重大。在外资企业，如果部下没有做好，部下固然有责任，但是其直接上司也有不可推卸的责任，部下没有做好，是被认为其直接上司指导不好或对部下管理无方。所以上司不但要认真努力地指导部下怎样填写符合公司要求的挑战书，还要全年指导监督部下怎样很好地完成挑战书中写的项目。而且，这些挑战目标，必须是一年高于一年，还要有一定的难度。
　　
　　也有的外资企业不叫“挑战书”，而称之为“改善活动”，虽然名称不同，其原理、内容、做法和相关要求都大同小异。我想这也可以供国内各企业的各管理者参考尝试。
　　

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1，9，什么是纠正和预防措施？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“过而不改，是谓过矣。”『卫灵公15.30』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“错了而不改，才是真正的过错啊。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子把第一次犯错误与再次犯错误相区别，并且对第一次犯错误从宽，对再次犯错误从严的观点，是非常符合现代企业管理机制中的纠正和预防措施的管理精神的。人非圣贤，孰能无过？尤其是在面对许多我们所陌生的领域，要有勇气挑战和探索，就要有充分的接受犯错的准备。但是比做好接受犯错误的准备更加重要的是，要善于从已经犯的错误中汲取经验教训，并设法防止同样的错误再次发生。所以怎样在管理中做好纠正和预防措施，是一个非常重要的内容。
　　
　　尤其是在市场经济时代，产品的更新换代周期越来越短，以前一个产品开发出来可能要连续生产十几年乃至几十年，但是现在的一个新产品开发出来，投入市场以后，可能一年左右的时间就要更新换代了。这样也就对企业的生产管理提出了更高的要求，因为更新换代的周期越短，企业制造和生产新产品的机会就越多，同样可能发生错误的机会也就比以前十几年、几十年生产同一产品的时代提高了许多。
　　所谓“纠正”，是指对已经发生的异常情况，比如某种质量问题，寻找到导致质量问题的原因所在，然后立刻采取有效错误，消除导致不良产生的原因。所谓“预防”，就是要制定出有效的管理方法，来预防以后再出现类似的问题。
　　
　　在现实的管理中，许多管理者往往对“纠正”和“预防措施”的概念理解不清楚，因此在具体做的时候，也就不可能做得很好。下面我来用今年315晚会上的一个例子加以说明。
　　
　　某国知名手机在去年上市了一款新型手机，可是投放市场后出现了手机键盘胶面脱落的质量问题。面对这一过错，该企业不但没有及时认错，及时采取补救措施，反而还在售后服务中，以“外观不属于保修范围”为理由，拒绝承认手机产品的质量问题，居然向客户索取维修费。如此的一错再错，严重损害了该企业在中国客户心目中曾经留下的美好信誉。
　　
　　从“纠正”的角度来说，该企业首先应该通过理论分析和错误再现的试验方法，找出导致键盘脱落的真正原因。如果是粘接剂粘接力不够导致键盘脱落，那么就要立刻盘点所有的在库完成品和半成品，将其全部做不合格品处理。然后将所有的不合格粘接剂报废，重新购买新的合格的粘接剂投入生产。这就是对生产车间的纠正活动。
　　
　　从“预防措施”的角度来说，仅仅做到上面这些还是不够的，还要设法研究制定出一套有效的管理方式，怎样才能保证以后不再出现类似的问题，即怎样才能预防以后再次使用不合格的粘接剂。比如说，为什么这次不合格的粘接剂会投入生产呢？是采购随便更换了没有经过确认的粘接剂吗？还是仓库在收货的时候没有进行是否合格的受入检查？还是在库时间太长，粘接剂已经超过了有效期？还是在使用的过程中由于方式不当，比如在粘接剂中加入了不适当的溶剂或进行了不适当的加温等？在找到了这些真正原因之后，才能采取有效的预防措施。
　　
　　又比如这一事件中的售后服务态度恶劣的问题，也要采取相关的纠正和预防措施。纠正，就是要立刻将错收的钱，全部归还给客户。预防措施，则同样要对造成这次恶劣服务事件的原因进行分析。搞清楚造成如此恶劣服务结果的原因究竟属于服务网点的工作人员培训不够，素质低下，没有准确理解公司的服务宗旨所造成的？还是与服务网点的工作人员没有关系，是公司发出的明确指示，要求他们采取如此拒绝认错野蛮服务所造成的？只有找到真正的原因之后，才能采取有效的措施，防止同样的野蛮服务时间再次出现。
　　
　　“纠正和预防措施”从企业的对外管理上来说，本质上体现了企业是否能真正做到客户至上。本田管理模式的首要原则就是“客户满意第一的原则”。此外还有“充分尊重个人，公平合理授权”、 “一人一事，自由竞争 ”、 “造就独创型人才”等。日本的本田管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在一定的哲学思想下的和谐统一。
　　
　　正所谓“错误总是难免的，我们要求犯得少一点。犯了错误只要求改正，改正得越迅速，越彻底，越好。”孔子在《论语》中对他最欣赏的弟子颜回的赞美就是：“不迁怒，不贰过。”『雍也⒍３』，可见“不二过”，在孔子心目中的地位有多重要。我想，如果每个职业管理者也都能做日常管理中做到“不二过”，相信你的管理能力一定会得到老板的嘉奖和社会的肯定。
　　

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1，10，擅自改善为什么被批评？
　　
　　【原文】
　　
　　孔子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”『季氏16.10』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“君子有九种要注意的事项：看的时候要注意是否看清；听的时候要注意是否听清；要注意自己的脸色是否温和，要注意自己的言谈举止是否谦恭；说话时要注意是否忠诚；办事时要注意是否敬业；遇到疑问时要考虑是否询问请示；忿怒时要考虑是否有后患，获取财利时要考虑是否合乎义的准则。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子在这里强调了人要“九思”，但我们千万不要误会了孔子，以为孔子在任何情况下都会如此“长考”，犹豫不决，我想孔子在这里主要是提醒我们思考的方方面面要周详，这是一个日常反省的范围，而不是说我们每次遇到一件事都要思考九次这么多。《论语》中还写到：季文子三思而后行。子闻之，曰：“再，斯可矣。”『公治长⒌２０』，意思是说，季文子这个人每次遇到事情都要三思而后行，孔子听说了之后，认为，只要思考两次就足够了。所以我想，关键不在于思考的次数，而在于每次思考的质量。
　　
　　同样的情况也适合企业的管理。尽管我们的企业在今天已经身不由己地进入了市场经济时代，也就是说，一切以满足客户的要求为生存前提的时代，可是我们的许多管理者的观念还没有真正从过去的“以我为主”的错误思维习惯中扭转过来。尤其是对于那些为整机厂提供配套的零部件生产厂家来说，如果不扭转这一错误的思维习惯，是很难满足国际合作中的需要的。
　　
　　我们在生产中，经常会遇到一些技术上或质量上的难点或问题，在针对这些难点或问题进行改善的时候，会牵涉到一些包装方式、或材料、或工艺、或尺寸等方面的变化调整。但是在进行这些变化或调整的时候，必须得到客户的认可，如果不得到客户的认可就擅自更改，就可能被客户判定违反合同。于是许多企业都制订了专门的“涉变管理规定”，以指导管理者怎样正确处于相关问题。
　　
　　举个具体的例子来加以说明。曾经有一家标签厂，为国外某企业印制标签。标签的宽度是55公分，标签后面的隔离纸带是65公分。这些是客户图纸上的明确要求。该企业开始也是按照这样的要求生产的，可是后来在生产过程中发现65公分的隔离纸带宽度不利于产品在印刷过程中的稳定移动，于是希望将隔离纸带的宽度加宽到70公分。
　　
　　该企业的管理者认为，这款产品是标签，现在要求改变的只是用于包装标签的隔离纸带，应该不会对产品的实际使用造成什么大的不良影响，根据我们的想象，标签在被客户从隔离纸带上揭下来贴到产品上后，隔离纸带就扔掉了，所以宽一点，窄一点应该没有什么问题。更何况，由原来的65公分的宽度加宽到70公分，多投入的成本是我们自己，客户没有任何损失。所以尽管该企业也按照企业管理的相关规定，向客户提出了变更申请，但是在还没有接到客户的同意之前，就擅自改变了生产尺寸，将65公分变成了70公分，然后投入了批量生产，然后将十几万个产品发送到了国外。
　　
　　结果，该企业没有得到客户同意更改的批准，而是得到了客户的索赔联络，并因此而最终失去了这个客户。因为该企业擅自加宽标签的隔离纸带后，使得十几万的标签无法安装在客户的自动贴标签机上使用，导致客户的生产流水线停产。客户为此向该企业索赔停产损失。我们以为标签隔离纸带的宽度只是一个产品的包装附件尺寸，即便尺寸有所调整也不会影响产品的使用，但是在我们看来无关紧要的尺寸，却成了该产品无法使用的致命缺陷。
　　
　　当然，这样的例子平时可能很少见到，但是在现实管理中，管理者不根据企业的管理定而擅自改善，或先斩后奏的做法确实普遍存在。许多管理者总以为自己是在为企业做好事，应该不会有错。其实不然，许多时候，动机好，效果未必好。所以还是应该严格按照企业的管理规定去改善才更加好。
　　
　　事实上，通常管理比较完善的企业，都有一个专门的“涉变管理规定”，以此来规范企业管理中一切涉及产品生产中的变更的行为，其中明确规定了来自客户的变更要求该怎样处理，来自本企业的变更要求怎样向客户提出申请，谁来申请，谁来审批，谁来将变更的最新要求传达到相关部门落实，变更前后的产品怎样标识，怎样处理等等。如果没有这样完善的管理体系，那么将很难保证企业与企业之间的合作顺利进行，也很难保证企业内部的管理顺利进行。
　　
　　与擅自进行改善活动相类似的是，自己觉得某项管理规定不好就擅自不遵守。比如说，鉴于广东许多企业的宿舍都由于擅自抽烟或点蜡烛私接电源等引起火灾，因此某企业规定在厂区的集体宿舍禁止抽烟。这样的规定公布后，工人倒是自觉遵守了，可是却有几位管理者拒绝遵守。保安发现后，汇报给厂部，厂部对这些管理者发出了书面警告单，没有想到这些管理者居然以宿舍是生活区，不应该禁止吸烟为理由，不但不认错，还要求厂部修改禁止在集体宿舍抽烟的规定。
　　
　　由此足以看出这些管理者的素质低下。不说禁止在厂区集体宿舍抽烟的规定合情合理合法，即便这个规定有某方面的缺陷，那么作为管理者首先还是应该无条件地遵守，然后才是根据自己的观点，通过正常的途径向厂部申请修改。只有在申请获得批准并对禁止抽烟的规定尽心了修改之后，才能开始在宿舍抽烟。如果每个管理者和每个工人都以“某项管理规定不合理”为借口而拒绝遵守管理规定，那么还有什么管理规定不可以拒绝遵守呢？
　　
　　正所谓“形成于思毁于随，业精于勤荒于嬉。”在管理中的任何草率行动，都可能给企业带来致命的损失。管理者任何草率的言行，也都会严重影响到自己在别人心目中的形象。不难想象，如果他们的部下也都以类似的理由拒绝遵守管理规定，他们还怎么进行日常管理？又怎么能说服部下自觉遵守企业的管理规定呢？
　　

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1，11，哪种总经理容易相处？
　　
　　【原文】
　　
　　子曰：“君子易事而难说也。说之不以道，不说也。及其使人也，器之。小人难事而易说也。说之虽不以道，说也。及其使人也，求备焉。”『子路13.25』
　　
　　【译文】
　　
　　孔子说：“为君子办事容易，但很难博得他的欢喜。不按正道去讨他的喜欢，他是不会喜欢的。但是，当他使用人的时候，总是量才而用人；为小人办事很难，但要博得他的欢喜则是很容易的。不按正道去讨他的喜欢，也会讨他的喜欢。但等到他使用人的时候，却是求全责备。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子在这里用精辟的语言形象地刻画了两种截然不同的君子和小人的形象，只要曾经踏足过社会的管理者，都不难从我们身边的管理者中很容易地区别出这两类人。许多曾经在国营企业或民意企业和外资企业工作过的人都会发出这样的感慨：国营企业和民营企业的人事关系要比外资企业的人事关系复杂得多。复杂的根源在哪里呢？我想只要理解了孔子的这段话的意思，就不难明白了。
　　
　　一个企业的人事关系复杂还是单纯，关键在于企业的一把手、或者老板、或者总经理等。如果他们能像孔子在这里所描述的坚持“易事而难说”的原则，那么这个企业的人事关系就会变得单纯。相反，如果他们像孔子在这里所描述的习惯于“难事而易说”，那么这个企业的人事关系就会变得相当复杂。
　　
　　如果企业的管理者，尤其是最高管理者坚持的是“易事而难说”，那么所有的部下都不需要去考虑通过怎样的私人关系或手段去讨管理者的欢心，只要认真把自己所担当的工作做好就行了。如果企业的管理者是“易事而难说”的人，那么所有的部下，都不会将重点放在怎样干好工作上面，而是放在怎样讨好管理者上面。为此，今天你请上司吃饭，明天我就请上司去桑拿，你通过上司的朋友关系接近上司，我就通过上司的亲戚关系接近上司。既然我想通过工作之外的方式讨得管理者的欢心，以便为自己谋取更大的利益，那么只讨好管理者就远远不够了，还要想方设法让上司不喜欢其他的人，这样才能使自己得宠。如此一来，企业的人事关系自然越来越复杂，管理者在管理中也就愈加难以维持客观公正了。
　　
　　许多到了外资企业工作的中国管理人员，总是习惯于用以前讨好上司的那一套去讨好外资企业的外籍管理人员。不可否认，在华的外籍管理人员素质也是参差不齐的，有的素质原本就不够好的也会迅速变成“易事而难说”的人，只要部下能讨好自己，孝敬自己，就会在工作中袒护部下，损害管理中的公平公正的原则。但是也有始终坚持原则、拒绝接受这一套的素质较高的外籍管理者。
　　
　　我就曾经见到过一位这样的外籍总经理。有一年春节后，一个车间主管以中国人的过年习惯为名，将从家乡带来的一瓶好酒送给外籍总经理，说是过年的一点小意思。外籍总经理虽然非常喜欢喝酒，平时也经常自己掏钱请部下喝酒，但是此刻顿时板下脸，让车间主任立刻将酒拿回去。并且训斥道：你以后不要对我搞这一套，你要让我高兴，对你印象好，很简单，不需要送我什么礼物，只要把你的车间管理好就足够了。那是我对你最大的期望，也是你最容易让我真正高兴的方法。
　　
　　我们不难想象，如果你遇到的是这样的总经理，心情将会怎样？我们也不妨再来设想一下，如果你遇到的是一位“易事而难说”的总经理，又会是怎样？这样的总经理，通常都城府很深，别人从他的脸上甚至很难看出他心里究竟是怎么想的，也不明白怎样才能让他高兴，怎样会让他不高兴。这样的总经理，通常也都特别在意别人对他的态度，你的工作能力怎样，你对于企业有多少贡献，都是次要的，首先是看你对他个人的态度怎样。更加进一步就是，他首先看你是属于他的人，还是属于其他某个高层管理者的人。一旦你被他判定为不是属于他的人，那么不管你多么优秀，不管你工作多么努力，他都不会欣赏你。
　　
　　更加严重的是，一旦总经理或企业的主要负责人搞起了这一套，立刻会影响到中层管理者，他们也会仿效起来搞这一套。事实上许多国营企业破产，仔细寻找起原因来，都不难看到这样的问题。企业的主要领导成员都将工作重心放在了勾心斗角上面了，哪里还有心思去思考怎样管理好企业？
　　
　　所以不管你是高层管理者还是基层管理者，都一定要切记：在管理中不但要坚持“易事而难说”、知人善任的原则，还要随时警惕那些不认真工作，却总是想通过一些特殊的工作之外的方式来博取管理者欢心的人，一旦遇到了这样的人、这样的行为，要像那位外籍总经理那样严词拒绝。这样不但自己以后工作起来会轻松很多，也会让部下轻松很多。道理很简单，你今天收了这个部下的礼，明天接受了那个部下的请客，你在日常管理中遇到任何问题，你就都不得不考虑那份额外的人情。你如果秉公办事，那请客送礼讨好你的人不乐意了，你如果不秉公办事，那些没有请客送礼的部下对你更加不满意了，那才是真正进退维谷。
　　
　　所以我相信，每个管理者都希望自己的上司能像孔子在这里所描述的君子，而不是小人，同样的道理，每个管理者的部下，也会期待管理者都能像个君子，而不是小人。

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1，12，老板为什么烧香拜佛？
　　
　　【原文】
　　
　　樊迟问知，子曰：“务民之义，敬鬼神而远之，可谓知矣。”『壅也⒍２２』
　　
　　【译文】
　　
　　樊迟问孔子怎样才算是智，孔子说：“让老百姓遵守道义，对鬼神可以尊敬,但要让老百姓疏远鬼神，就可以说是智了。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子没有在这里解释为什么“务民之义，敬鬼神而远之”就可以算是有智慧的道理，但是我们不妨探讨一下，这话是否有道理。比如说，如果是让鬼神来主宰一个国家或企业的管理将会怎样？让各种法律、制度、道义等来主宰一个国家或企业的管理又将会是怎样？
　　
　　如果让鬼神来主宰一个国家或企业的管理，那么在遇到国家或企业的重大决策的时候，就不是通过人的努力去探讨这个决策是否可行、是否能获得成功，而是要靠对鬼神的跪拜、祈祷、测试等做出决策，也就是将决定这个国家或企业的命运的决策权交给了鬼神、或披着鬼神外衣的人。
　　
　　是让管理者来决策还是让鬼神来决策有什么不同呢？如果让管理者来决策，那么一切决策的制定、审查、通过，都必须提供科学的可行性论证，如果让鬼神来决定，那么一切科学的论证就都不需要了，或者都处于了次要的位置。因此一切独裁者都喜欢鬼神，历史上的独裁者甚至干脆就把自己当成是神、或神的化身、神的代表，这样就可以让一切不合理的个人意见以神的名义强迫所有人接受。
　　
　　曾经看到一位国内知名度相当高的高科技民营企业家在接受电视访谈时说的一番话，记者问他这位搞科研出生、从事高科技产品的企业家，怎么也会信起佛教来？他回答说，是由于国内的从商环境不完善，许多商业活动是否成功靠人力无法掌握，所以只有企求神灵的保佑了。从商时间越长，越对自己没有自信，也就越对佛神有兴趣了。他还说许多从商的都是因此而信佛的。
　　
　　其实中国的许多民营企业、尤其是港台企业，信风水、在企业里面供奉神佛、企求虚无缥缈的神秘力量来保佑企业兴旺发达、是一个非常普遍的现象。西方发达国家在华的企业、甚至包括受中国传统文化影响很深的日资企业都不搞那些信奉鬼神的仪式。因为他们明白，如果一个企业不是依靠管理者的科学决策和有效管理以及全体员工的辛勤工作，而是依靠对鬼神的崇拜祈祷，那么，还要什么管理呢？全体人员每天跪拜鬼神不就全搞定了吗？
　　
　　所以对于一个成熟的职业管理者来说，必须明白这样一个基本的道理：任何对鬼神的依赖，都是对人的能力的否定。否定了人的努力，也就否定了一切管理。

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1， 13企业的诚信怎样来确认？
　　
　　【原文】
　　
　　子贡问政，子曰：“足食，足兵，民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于期二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。” 『颜渊12.7』
　　
　　【译文】
　　
　　子贡问怎样治理国家。孔子说，“使粮食充足，使军备完善，使老百姓信任政府。”子贡说：“如果不得不去掉一项，在三项中先去掉哪一项呢？”孔子说：“去掉军备。”子贡说：“如果不得不再去掉一项，在这两项中去掉哪一项呢？”孔子说：“去掉粮食。自古以来人总是要死的，如果老百姓对政府不信任，那么政府就站不住了。”
　　
　　【评析】
　　
　　通过孔子与子贡的这段对话，我们清楚地看到了孔子对军备、粮食和诚信在治理国家中的重要性，在这关系到一个国家生死存亡的三件大事中，孔子把诚信放在了第一位。在《论语》中，孔子还有许多其他关于诚信的论述，比如，“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，其何以行之哉？” 『为政⒉２２』，意思是说：“一个人没有诚信，真不知道将怎样做人。就像大车小车上没有固定车辕的销子，怎么能走远呢？”
　　
　　人的修养是一个大的话题，不同的文化，不同的宗教信仰，不同的时代，衡量修养高低好坏的标准和内容都不太一致，但是唯有一样标准是同样的，那就是诚信。让人感到尴尬的是今日中国社会最大的社会问题之一，正是诚信的缺失。这一后果的形成，与近百年来中国社会对儒家思想的全面否定有着直接的关系。
　　
　　管理者的诚信问题通常表现在下面五个方面，一是对下级是否诚信，二是对上级是否诚信，三是对客户是否诚信，四是对合作伙伴是否诚信，五是对社会是否诚信。
　　
　　从总经理到最基层的班组长，都面临一个是否能够对部下诚信的问题。诚信问题不仅仅表现在承诺是否兑现这一点上，而且还表现在平时管理的一切方面。比如，你是否可以在工作中对所有的部下都一视同仁、公正无私，是否可以在你的部下面前和在你的上司面前都用同样的态度对待管理工作等，这些也都与诚信密切相关。
　　
　　对待上级是否诚信，也不只是能否如实汇报工作成绩的问题，还包括能否如实报告存在的问题，能否如实指出上司的错误，尤其是能否有勇气反对上司的不诚信行为。我们常常看到一些无良老板让他的中层管理者为他的不诚信做伪证、做帮凶，去欺骗不知情的普通工人及客户和整个社会。
　　
　　今日中国社会危害最大的不诚信，无一不与企业的管理者对客户的欺骗有关。如果所有的企业总经理都能做到诚信，那么怎么还会有假冒伪劣产品来危害社会呢？企业的假冒伪劣产品之所以能源源不断地流向社会，不但是企业的董事长、总经理缺乏诚信，连企业的中层管理者、直到普通工人全都缺乏基本的社会诚信。比如在今年315晚会上揭发的苏州某味精厂将有害人体健康的保险粉添加在味精里面的事件，就是一个典型的集体不诚信的例子。
　　
　　对合作伙伴的诚信可以分为几种情况，一是合伙人的诚信问题，二是协作商的诚信问题，三是与投资者的诚信问题。许多朋友亲人由于合作矛盾而变成仇人，尽管原因不一，但是根源往往都与缺乏诚信有关，如果有什么问题都能以诚相待，那么朋友或亲人再怎么合作也不会变成仇人。协作商和与投资商的诚信问题，在国际上是通过法律的方式来强制执行，因此中国的管理者也应该用同样的方式去推行，不能过分轻信口头承诺。
　　
　　一个企业是否能对社会信守承诺，关键依然取决于企业的管理者。这主要有两个方面的问题，一是税务问题，二是环境污染问题。中国的企业通过做假帐来逃税是一个公开的秘密，作为一个总经理，你应该为此不诚信感到耻辱才行。对于企业在生产中排放的工业污染，绝大多数企业为了节约成本，都在以损害环境为代价在为自己的企业谋取私利。
　　
　　企业的不诚信问题同样也曾经在西方发达的资本主义国家发生过,但是随着市场经济体制的逐渐完善,国际上已经对企业的诚信管理有了一套比较可行的方法,那就是在与企业发生交易之前,首先对企业进行资格论证。传统的采购方式，看样订货，但是现在通常只看样品是不行的，还必须对生产企业进行资格审查。因为只看样品，不知道企业是否真正拥有完善的生产能力。尤其是现代企业的分工越来越细，产品结构越来越复杂，一个整机产品往往需要十几家甚至几十家企业协同生产，才能完成。如果其中有一家的生产出了问题，就可能导致与其相关企业的生产停产，导致最后产品无法完成。
　　
　　对企业的资格审查，不只是审查企业能不能制造某产品，还包括审查生产企业怎样制造某产品，以及在制造过程中，能否尽到企业的社会责任，能否保障工人的安全健康等等一系列的问题。由于这些审查，需要企业提供一系列完整的数据，这就使得企业必须在日常管理中都坚持诚信、公开、透明的管理，否则往往无法通过审查。
　　
　　当然,这里所介绍的只是对企业诚信的主要审查确认方式之一,其他方面的诚信则还需要通过其他方式来审查确认。
　　

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1， 14，怎样与外籍总经理“心对心”？
　　
　　【原文】
　　
　　定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。”『八侑⒊１９』
　　
　　【译文】
　　
　　鲁国的国君定公问:“君主应该怎样使用臣子，臣子应该怎样为君主服务？”孔子回答说：“君主在使用臣子的时候应该以礼相待，臣子在为君主服务的时候应该忠诚。”
　　
　　【评析】
　　
　　孔子的这个回答，主要是给当时怎样处理君臣之间的关系定一个基准，这个基准在今天是否依然适合，我想是一个见仁见智的问题，我们这里不展开来谈，但是作为管理者，怎样处理好与上司和部下的关系，确实是不得不认真思考的问题。
　　
　　作为一名职业管理者不但要经常反省管理者与部下的关系是否融洽，更要反省管理者与部下的关系是否健康。关系是否融洽，只是表面现象，关系是否健康，才是本质问题。如果管理者和部下的融洽是建立在彼此平等、彼此尊重、彼此欣赏，彼此关心，彼此帮助的基础上，这样的融洽往往都是健康的。如果管理者和部下的融洽是建立在彼此利用、私人情爱、权威高压、权力平衡、亲友关系等基础上，这样的表面融洽很可能是不健康的。
　　
　　管理者和部下关系相处是否融洽，因素当然是多方面的，但是可以起决定因素的，我想依然是在管理者这一方面。管理者的自身素质、管理者的管理方式等往往是决定管理者与部下关系是否健康的关键。即便是由于部下的素质问题导致彼此关系不健康，管理者也负有责任去培训指导部下怎样才能具备健康的同事关系。
　　
　　我经常听到管理者这样说，我之所以不能与部下维持健康的同事关系，主要原因是我的性格太直率，有什么说什么，容易得罪人，次要原因是我缺乏怎样与人维持健康关系的技巧。我觉得这样的说法似是而非、是完全错误的。根据我的观察，最健康的上司与部下的关系，往往都是最直率、最不需要技巧的，只有那些千方百计想要维持不健康的融洽关系的人，才会需要各种技巧，才会需要在每说一句话、每做一件事的时候都要转好几个弯。
　　
　　十几年前我应聘到某跨国公司在中国的分厂当总经理助理时，外籍总经理对怎样处理好我和他之间的关系说的一番话，至今依然清晰地留在我的记忆中，而且经过这十几年的实践也证明，只要能按照他的这番话去做，建立管理者与部下的健康良好关系并不是什么难事。
　　
　　他认为我们之间要建立好健康的关系首先必须做到“HEART TO HEART ”，翻译成中文就是要“心对心”，彼此以诚相待、平等相待、相互尊重、相互帮助、相互关心、相互协作。第二，我们之间没有秘密，关于工作中的一切情况，都是公开透明的，我有什么想法都会直率地告诉你，你有什么想法也可以直率地告诉我，彼此不要绕弯子。第三，我们之间要保持各自的隐私空间，也就是说我们在工作中没有秘密，但是在下班之后、工作之外，要保持一定的距离，不要太过密切。第四，要坚持公平、公正、正义的原则，不能以权谋私。一切以最有利于企业的工作为优先，尤其要注意不能让私人感情因素来干扰这些原则。第五，不能以权谋私，我会放权给你，但你要好好珍惜。我们是跨国企业，一个管理者怎样行驶权力不只影响企业的管理水平，更直接关系到企业的声誉。
　　
　　作为管理者最不道德的是把部下当佣人使唤的行为和想法，尤其是某些国家和地区的一些高层管理者，以为自己有几个臭钱，往往就对中方管理者失去了最基本的人格尊严，把他们当成自己的佣人使唤，以为既然支付了较高的工资，如此使用便是心安理得、理所当然的。更加可悲的是一些中方管理者，也因为贪图一时的物质利益，不惜做出一些丧失人格的事情，甘于为外籍老板做奴才。这样的人虽然依然浑迹于职业管理者的队伍，实际上他们已经不再属于一个合格的职业管理者，而是已经堕落为了外籍老板的家佣。这是我们每个职业管理者应该引以为耻、引以为戒的。
　　
　　不管我们的管理职位高低，工资收入高低，做一个大写的人都是最重要的。